فعالیت­های مدیریت منابع انسانی

دسته بندی­های مختلفی در خصوص فعالیت­های مدیریت منابع انسانی وجود دارد که به گفته­ی اقبال (2011)، شش فعالیت در آموزش و پرورش اهمیت زیادی دارد در نتیجه در تحقیق حاضر این شش اصل مبنای بررسی قرار خواهد گرفت که عبارتند از:

  • فعالیت­های مربوط به آموزش و بالندگی
  • فعالیت­های کارگروهی
  • فعالیت­های مربوط به ارزیابی عملکرد
  • فعالیت­های معرفی شغل
  • فعالیت­های مربوط به پاداش
  • فعالیت­های مشارکت کارکنان

 

2-4-1- فعالیت­های مربوط به آموزش و بالندگی

پیشرفت و موفقیت در مشاغل اختصاصی و حساس به طور قابل توجهی به نگرش افراد ، توانایی و از همه مهمتر مهارت­های مربوط بستگی دارد . وجود رابطه متقابل میان دو موضوع مورد بحث ، یعنی آموزش و اشتغال ، از جنبه های گوناگون قابل طرح و بررسی است . هرچند طرح مسئله فوق در جوامع مختلف و در شرایط اجتماعی اقتصادی خاص در هر نظام اقتصادی از زوایای گوناگون ، قابل ارزیابی است لیکن ماهیت موضوع دارای نقاط مشترک و فصل مشترک های متعددی است. اگر آموزش را مترداف با سرمایه گذاری در نیروی انسانی در نظر داشته باشیم می توان ارتباط مستقیم و مثبت میان توسعه اقتصادی و به کارگیری مهارت و تخصص نیروی انسانی را به عنوان یکی از مهمترین عوامل تولید تائید نمود. بر این اساس که سرمایه­گذاری از نیروی انسانی، افزایش بهره­وری عوامل تولید، اعم از نیروی انسانی )کار( و سرمایه را به دلیل ارتباط متقابل میان این دو به همراه خواهد داشت .اصولاً بحث آموزش و اشتغال به نوعی با برنامه ریزی انسانی ارتباط دارد، که این برنامه ریزی می تواند در مقاطع لازم بین کار و کارگر ناشی از همین مهارت ها و میزان آموزش افراد می­­باشد. در جهان معاصر موفقیت ازآن افراد و یا جوامعی است که مولد و تولید کننده­اند، نه مصرف کننده و مهارت آموختگان افرادی هستند که می­توانند جامعه خود را به اوج پیشرفت برسانند و افتخاراتی را نصیب آن کنند. نقطه پیوند آموزش، اشتغال و رشد اقتصادی ظرفیت بالقوه و بالفعل اقتصاد کشور در جذب نیروی انسانی بالقوه موجود در بازار کارکشور است. به عبارت دیگر ارتباط بین آموزش و اشتغال از دیدگاه مثبت هنگامی پدیدار می شود که ساختار اقتصادی کشور توان جذب نیروی انسانی ماهر و متخصص را در زمینه های گوناگون مختلف کوتاه مدت ، میان مدت و بلند مدت فراهم آورد .

آموزش کارکنان منجر به حفظ تداوم و بقای سازمان می‌شود، یک بررسی سه ساله در سنگاپور نشان داده است که 17 درصد شرکتهای تجاری و صنعتی این کشور ورشکست شده‌اند در حالی که این نسبت در مورد شرکتهایی که برنامه‌ آموزش کارکنان را انجام داده‌اند کمتر از 1 درصد بوده است. همچنین طبق آمار انجمن مدیریت آمریکا تا سال 2007، بیش از نیمی از کارکنان نیاز به باز‌آموزی داشته‌اند. در سوئد هم برای پاسخگویی به تغییر و تحولات مختلف علمی و فرهنگی سیاست فعال نگهداشتن نیروی انسانی در پیش گرفته شده و سالانه 2 تا 3 درصد از تولید ملی کشور برای بازآموزی صاحبان مشاغل هزینه می‌گردد. به عبارتی نگاه گذشته‌ محوری که آموزش را متعلق به دوران کودکی، نوجوانی و جوانی می‌دانست منسوخ گردیده است. امروزه تنها با یادگیری پیوسته و پایدار می‌توان با دگرگونیها و پیشرفتهای جامعه جدید سازگار و همراه شد.(بگین،2002)

2-4-1-1- ضرورت آموزش و بالندگی نیروی انسانی

هر سازمانی به افرادی آموزش دیده و با تجربه نیاز دارد تا بتواند ماموریت خود را به نحو مطلوب به انجام برساند و به اهدافی که تعیین کرده است برسد. با پیچیده شدن مشاغل بر اهمیت آموزش کارکنان به خصوص آموزش های مهارتی ویادگیری مهارت های لازم افزود می­شود .از این رو لازم است سطح، توانایی و انطباق پذیری کارکنان افزایش یابد .

زمانی که مشاغل ساده بودند، به آسانی فراگرفته می­شدند و دگرگونی های فنی، تاثیر اندکی در آن­ها داشت و از این رو کارکنان نیاز چندانی به افزایش یا تغییر مهارت های خود نداشتند. اما دگرگونی­های پر شتابی که قرن گذشته درجوامع پیشرفته و توسعه یافته روی داده است فشار روز افزونی را بر سازمان­ها وارد آورده است تا محصولات و خدماتی راکه تولید می­کنند، چگونگی تولید و عرضه­شان را، نوع مشاغل مورد نیاز و نوع مهارت های لازم برای انجام دادن این مشاغل را با وضعیت موجود تطبیق دهند.

منظور از آموزش، آموختن عمل یا مجموعه ای از اعمال است که موجب می شود فردی مهارت، دانش و منش لازم را برای انجام کاری فراگیرند. (کیان پور ، 1389)

بنا به تعریف­های صورت گرفته در خصوص یادگیری و آموزش می­توان گفت آموزش می تواند تغییر مهارت ها، دانش و نگرش و رفتار اجتماعی را در برداشته باشد. آموزش می تواند به فضای به وجود آمدن تغییرات در ویژگی های شخصیتی، رفتاری، نگرش ها در مورد همکاران و گروه و سرپرستان و اهداف سازمان بینش مطلوب را بوجود آورد .

یادگیری را می توان یک تغییر نسبتا دائمی رفتار یا رفتار بالقوه که در نتیجه تجربه مستقیم یا غیر مستقیم باشد تعریف کرد. (الوانی و معمار زاده، 1388)

با توجه به این تعریف می بینیم آموزش دارای مراحل زیر است:

اول اینکه، یادگیری با تغییرات همراه است یعنی فرد پس از آنکه چیزی را آموخت با آن چه که قبلا بوده است فرق دارد یعنی مهارت­های شغلی جدید را آموخته است.

دوم اینکه، تغییر ناشی از یادگیری مدت زیادی دوام می­آورد. در نتیجه دانشجویی که مطلبی را فقط برای امتحان یاد گرفته است و بلافاصله آن را فراموش می کند در حقیقت آن را نیاموخته است.

سوم اینکه، آموزش و یادگیری بایستی تاثیری بر رفتار هنرجو، دانشجو، دانش آموز و یادگیرنده داشته باشد با توجه به اینکه اثر یادگیری در مغز را به راحتی نمی­توان مشاهده کرد بنابراین تاثیر یادگیری را بایستی در رفتار یادگیرنده مشاهده نمود.

و در آخر می­توان گفت تغییر ناشی از یادگیری حاصل تجربه های مستقیم و غیر مستقیم می باشد مثلا هنرجویی که مستقیما با دستگاه تراش کار می کند و آموزش می بیند با فردی که به صورت غیرمستقیم و تئوری مطلبی را می آموزد فرق بسیار دارد. و مطمئناً شخص اول به واسطه نوع آموزش و لمس کار به صورت عملی توفیق بیشتری را در یادگیری و به کار بستن آن شغل خواهد داشت.

آموزش عبارت است از تلاش در جهت کسب تخصص حرفه ای ماشینی، تلاش فنی ، ورزیدگی در امور مدیریتی و اکتساب روش­ها و برخوردهای متناسب در مقابل مسائل دقیق اجتماعی. (کیان پور، 1389)

در این تعریف کسب تخصص حرفه ای ماشینی و دانش فنی را آموزش دانسته است، تعلیمات مراکز آموزشی و تربیت نیروی انسانی و ترکیب آموزش­های تئوری و عملی می­تواند نقش بسیار بالایی در توسعه کشور ما داشته باشد.

شاید متداولترین اسلوب آموزش، کارآموزی کارگران در محیط حرفه ایست. در این اسلوب کارآموز ضمن کسب مهارت، دانش­های مورد لزوم عملکرد حرفه خود با ماشین­آلات و مواد اولیه­ای سرو کار دارد که پس از خاتمه کارآموزی باید با آنها کار کند. کارگر در محیط واقعی کار می­کند که باید در آن حرفه اش را انجام دهد.

منظور از یادگیری فرایند تغییر و اصلاح کم و بیش دائمی در رفتار فرد است که در نتیجه فعالیت او یا از طریق مشاهده در وی ایجاد می شود. (ساعتچی، 1389)

آموزش های تخصصی شغلی، آموزش رفتاری، آموزش­های مهارتی، آموزش های روانی حرکتی و هرگونه آموزش که برای بهتر انجام شدن کارها لازم باشد در این بخش قرار می گیرد. (حقیقی و همکاران، 1392)

از آنجا که در قالب نگرش سیستمی به منابع انسانی، آموزش موثر وهدفدار جایگاهی اصولی و بنیادی با اهداف و ماموریت­های سازمانی اقتصادی و ساختار اجرایی آنها دارد به صورتی فراگیر در تحقق آرمان­های توسعه نقش می یابد بنابراین به منظور پاسخ گویی به نیازهای اقتصادی و صنعتی کشور، توسعه منابع انسانی باید سرلوحه  برنامه­ریزی­های کیفی سازمان باشد. لازم به ذکر است که توسعه منابع انسانی تنها با آموزش­های تخصصی و فنی حاصل نمی­شود بلکه باید از طریق نظام آموزش جامع به پرورش نیروی انسانی پرداخت یعنی افراد باید در ابعاد مختلف پرورش یابند. (فرهادیان، 1384)

افراد در دوران صنعتی برای آموزش، رفتن به کلاس های تخصصی را سرلوحه کار خود قرار دادند. هرچند اعتقاد به انسان بزرگ هنوز مطرح بود و در عصر فرا صنعتی که عصر حاکمیت کامپیوتر است، در مساله آموزش دیگر مساله بعد مسافت مطرح نمی­باشد و آموزش از جنبه فیزیکی خود خارج شده و به صورت الکترونیکی درآمده است. (فرهادیان ، 1384)

همانطور که بیان گردید آموزش و بالندگی نیروی انسانی کوشش مداوم و برنامه ریزی شده ایست که برای افزایش توانایی­های کارکنان و بهبود سطح عملکرد و شایستگی آنان انجام می­گیرد. به همین دلیل آن را از بهترین فعالیت­های سازمانی تشخیص داده­اند. (سایادین،2009)

هنگامی که صحبت از آموزش و بالندگی نیروی انسانی می شود تغییر در مهارت ها، دانش، نگرش­ها و یا رفتاراجتماعی کارکنان مد نظر است. (دسِنزو و روبینز، 2008)

هر برنامه جامع آموزش به طور کلی چهار مرحله دارد که عبارتند از: تشخیص نیازهای آموزشی، تعیین اهداف آموزشی، آموزش و ارزیابی. (دِسلِر ، 2010)

که در مرحله تشخیص بررسی می شود که چه کاستی هایی وجود دارد که باید با آموزش برطرف شود. در مرحله بعدی اهداف آموزش در قالب عوامل مشهود و قابل اندازه­گیری، تعیین می شود و سپس روش های مناسب آموزش انتخاب شده و آموزش صورت می­گیرد. در مرحله آخر ارزیابی صورت می­گیرد که می توان تاثیر آموزش را از طریق مقایسه افراد آموزش دیده قبل و بعد از اجرا ارزیابی کرد.

همچنین اهداف آموزش و بالندگی باید قبل از اجرا، تنظیم و به صورت صریح و مختصر بیان شود تا از یک طرف برنامه آموزشی و بالندگی و از طرف دیگر ابزاری برای ارزشیابی و اثر بخشی در دست داشته باشیم . بدیهی اسات که هر یک از برنامه های آموزشی هدف مربوط به خود را خواهد داشت. (میچِلاک، 2008)

 

آموزش، همواره به‌ عنوان وسیله‌ای مطمئن در جهت بهبود کیفیت عملکرد و حل مشکلات مدیریت مد نظر قرار می‌گیرد و فقدان آن نیز یکی از مسائل اساسی و حاد هر سازمان را تشکیل می‌دهد؛ به همین دلیل به‌ منظور تجهیز نیروی انسانی سازمان و بهره‌گیری موثر از این نیرو، آموزش از مهمترین و تاثیرگذارترین تدابیر به شمار می‌رود.( سیدجوادین ،1381)

آموزش یک وظیفه اساسی در سازمان و یک فرآیند مداوم و همیشگی است. نباید آموزش را امری موقت و اتمام‌پذیر تصور کرد. کارکنان در هر سطحی از سطوح سازمان که باشند، حتی در سطح یک نیروی انسانی جزء، نیازمند آموزش و کسب دانش و مهارتهای جدید هستند تا بتوانند به سمت اهداف سازمان حرکت کنند.( هَریس و اوگبونا ، 2011)

برنامه‌های آموزش کارکنان در یک سازمان می‌تواند نیاز به نیروی انسانی متخصص در آینده را نیز رفع کند، این برنامه‌های آموزشی می‌توانند تضمینی برای حل مشکلات کارکنان باشند.(اُسترمَن، 1994)

به گفته­ی اتقیاء،(1380)، برنامه­ریزی خوب عامل مهمی در مدیریت موفق است. برنامه­ریزی برای برآوردن نیازهای آینده سازمان به مهارت، اولین دلیل برنامه­ریزی منابع انسانی است.

به گفته­ی اسداله،(1384)، اگر کارکنان سازمان به خوبی آموزش ببینند بهتر می‌توانند در ارتقای سطح کارایی سازمان سهیم باشند. از اولین نتایج این امر عدم نیاز زیاد به نظارت از سوی سرپرستان بر روی زیردستان است، در عین حال این امر کمک می‌کند که افراد در جهت احراز شرایط ارتقای سازمانی آماده شوند و در نهایت انجام وظایف با مطلوبیت مورد نظر سازمان امکان‌پذیر می‌گردد.

 

2-4-2-  فعالیت­های کارگروهی

کار گروهی و در سطحی بالاتر کار تیمی در سازمان­ها به علت توانایی­های منحصر به فرد اعضای گروه برای ایجاد هم افزایی، واکنش سریع و انعطاف پذیری در برابر مسائل، نوآوری و یافتن روش های نوین برای انجام کارها و ارضای نیازهای اجتماعی در محل کار، باعث عملکرد بالای سازمان می شود.

اهداف فعالیت­های کار گروهی عبارتند از: افزایش ارتباطات و تعاملات بین گروه­های کاری، کاهش میزان رقابت مخرب(غیرکاری)، و جایگزینی دیدگاه وابستگی بخشی، با نوعی آگاهی از ضرورت وابستگی متقابل عملی در رابطه با مهمترین فعالیت­های همه گروه­ها.( فرنچ وندال،2011)

در فعالیت­های کار گروهی، انضباط یکی از مهمترین عوامل عملکرد بالای سازمان است. گروه­ها از طریق اقدام منظم به شکل تیم در می­آیند. آنها یک هدف بلند مدت مشترک را شکل می­دهند، بر سر اهداف عملکردی توافق می­کنند، نوعی روش کاری مشترک را تعریف می کنند، سطح بالای مهارت­های یکدیگر را توسعه می­دهند و نسبت به نتایج، مسئولیتی متقابل و جمعی ایجاد می­کنند.(الوانی،1385)

برخی پژوهشگران تعدادی از تیم های دارای عملکرد بالا از قبیل قهرمانان ملی فوتبال دانشکده­ها، تیم­های جراحی پیوند قلب و تیم­های نظایر آنها را مورد برسی قرار داده اند تا ویژگی­هایی را که آنها را موفق کرده تعیین کنند. آنها هشت ویژگی را دریافته­اند که عبارتند از: (1) هدفی روشن و متعالی ، (2) ساختاری مبتنی بر حصول نتایج، (3) اعضایی با صلاحیت، (4) تعهدی همه جانبه،(5) جو همکاری مبتنی بر اعتماد،        (6) معیارهایی کمال جویانه، (7) حمایت و بازشناسی درونی و (8) رهبری اصولی. (فرنچ وندال،2011)

کار گروهی یکی از روش های آموزشی موثر است که به طور گسترده در محیط های یادگیری چهره به چهره (Face to Face) مورد استفاده قرار گرفته است. پیشینه یادگیری مشارکتی در محیط های آموزش سنتی مملو از مطالعاتی است که فواید کار گروهی را یادگیری به اثبات رسانده اند. مطالعات زیادی برای تعیین راهبردهایی برای افزایش ارتباط و مشارکت در دوره­های آموزشی از دور با استفاده از فناوری­های مختلف انجام شده اند، اما این مطالعات به طور ویژه بر کار گروهی به عنوان یک راهبرد آموزشی متمرکز نبوده اند. درک ماهیت گروه های یادگیری مزیت های استفاده از این گروه ها و چالش هایی که چنین گروه­هایی با آنها روبرو هستند، به متخصصان و اساتید دوره های آموزش از راه دور کمک می کند تا با دانش و مهارت بیشتری به استفاده از کار گروهی به عنوان یک راهبرد آموزشی موثر در محیط های کاری اقدام نمایند.

 

1) کارگروهی در مقایسه با انواع دیگر مشارکت

انواع مختلفی از راهبردهای آموزشی وجود دارند که در آنها ازتعاملات بین افراد در محیط یادگیری استفاده می شود.

افرادی که با یکدیگر تعامل می کنند برای دستیابی به اهداف یادگیری دارای سطوح مختلفی از وابستگی متقابل به یکدیگر خواهد بود.

در گروه های مشارکتی، وابستگی زیادی بین اعضای گروه برای انجام فعالیت های یادگیری وجود دارد. گروه­های مشارکتی دارای یک هدف مشترک می باشند و فعالیت ها به گونه ای سازماندهی می شوند که همه اعضای گروه در همه جنبه های مهم کار گروه نقش داشته باشند. افزون بر این، نمره دهی و ارزشیابی کارها نیز دارای عنصر گروهی است و اغلب نوعی از ارزشیابی توسط همتایان نیز در آن مورد استفاده قرار می گیرد. اگرچه وابستگی متوسطی در گروه های بحث و گفتگو وجود دارد اما یادگیرندگان بر اساس دیدگاه ها و نقش انفرادیشان در بحث ها مورد سنجش قرار می گیرند .

گروه های مبتنی بر همکاری از این لحاظ با گروه های مشارکتی تفاوت دارند که دارای یک نگرش « تقسیم شدن و انجام کار » می باشند. بر اساس این نگرش، گروه های مبتنی بر همکاری تمایل دارند تا کار را به بخش هایی که به طور مستقل قابل انجام شدن هستند، تقسیم کنند و هر بخش کار را به یکی از اعضای گروه که دارای بیشترین تخصص و مهارت برای انجام آن است واگذار کنند. مشارکت در گروه های مبتنی بر همکاری عمدتاً در جنبه های مدیریتی و اجرایی گروه، از قبیل تصمیم گیری درباره چگونگی تقسیم کردن و اختصاص دادن کارها به اعضای گروه اتفاق می افتد.

بخش عمده ای از پیشینه مرتبط با کار گروهی، از رشته های توسعه شغلی و سازمانی حاصل شده است . اگرچه مطالب زیادی را از این پیشنیه می توان آموخت اما باید به این نکته توجه داشته باشیم که تفاوت های مهمی بین گروه های کاری و گروه های یادگیری وجود دارد .

اگرچه گروه های یادگیری اغلب پروژه محور هستند (به عبارت دیگر ، اعضاء به طور مشترک سعی می کنند تا یک محصول نهایی را تولید کنند) اما هدف اصلی آنان یادگیری انفرادی است و نه صرفاً کیفیت محلو نهایی . بنابرانی ، اگر یک گروه یادگیری بخواهد مااند گروه های کاری از راهبرد « تقسیم شدن و انجام کار » استفاده کند ، یادگیرندگان به جای انجام دادن فعالیت هایی که به یادگیری دانش و مهارت های جدید منجر می شوند ، بر انجام کارهایی که از پیش در آنها مهارت دارند تمرکز می کنند . آشکار است که ویژگی نتایج نیز در گروه های یادگیری و گروه های کاری با هم متفاوت است . در گروه های کاری ، تولید بهترین محصول ممکن است اهمیت برخوردار است . در گروه های یادگیری ، معلمان باید بر ارجحیت یادگیری بر محصول تکیه کنند تا اینکه اعضای گروه بتوانند به جای تولید و ارائه محصول بر فرآیند یادگیری متمرکز شوند .

 

2-4-3-  فعالیت­های مربوط به ارزیابی عملکرد

یکی از نکته های مهم در مدیریت اسلامی توجه دادن کارکنان به نقاط قوت آنها است. مدیران باید به روحیه کارکنان وشخصیت و به توانمندی های آنها اهمیت بدهند. و همچنین نقاط ضعف آنها مورد توجه و عنایت مدیران قرار گیرد تا نسبت به رفع نواقص ، کمبود ها و ضعف ها اقدام شود. هر سازمانی برای تحقق اهداف سازمانی خود نیاز به منابع انسانی کارآمد، مومن و متخصص دارد. (سلطانی، 1381)

رصد تحقق اهداف سازمانی از طریق سنجش میزان اثر بخشی و همچنین کارآیی و بهره وری هر سازمانی از اصول اصلی پویایی سازمان است لذا بر اساس آیین نامه اجرایی ماده 81 و 82 قانون مدیریت خدمات کشوری و دستورالعمل شماره 11942/ 200  مورخ 22/5/1390 مصوب معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی رئیس جمهور و به منظور سنجش میزان تحقق اهداف سازمانی و افزایش بهره وری عملکرد کارمندان در دوره های مشخص سالانه به صورت منظم و براساس شاخص های عمومی و اختصاصی مورد ارزیابی قرار خواهد گرفت که نتیجۀ آن در ارتقاء اثر بخشی ، بهره وری ، افزایش کیفیت خدمات، پاسخگویی در مقابل عملکرد ، رضایت ذینفعان وبرخورداری از مزایا و سایر موارد لحاظ خواهد شد.

-4-3-1- هدفها و اهمیت ارزشیابی عملکرد

تعداد محدودی از سازمانها به دنبال آن هستند که از طریق بهسازی عملکرد کارکنان خود بهره­وری را افزایش دهند در حالیکه ارزشیابی عملکرد اهمیتی استراتژیکی دارد زیرا اگر برگه ارزشیابی به گونه­های اثربخش طرح ریزی شده باشد به منزله قرارداد فی مابین سازمان و مستخدم عمل میکند.

در عین حال ارزشیابی عملکرد می­تواند ابزاری برای پژوهش باشد. مقاصد یاد شده در بالا را می توان در دو مقوله کلی خلاصه کرد: مقاصد ارزشیابی و مقاصد پرورشی مقاصد مربوط به ارزشیابی به تصمیم­گیری درباره پرداخت، ترفیع، تنزل درجه،تعلیق و انفصال منجر می­شود. اما مقاصد مربوط به بالاندن پرورش، بازخورد مدیریت و رشد حرفه ای، برنامه ریزی نیروی انسانی بهسازی عملکرد، ارتباطات و بهسازی دانش شغلی سرپرستان را در بر می­گیرد.

2-4-3-2- طراحی نظام ارزشیابی عملکرد

نظام ارزشیابی عملکرد دارای ابعاد چندگان های است که باید به هنگام طراحی به آنها پرداخته شود.

  • چه کسانی باید ارزیابی عملکرد را انجام دهند؟

ارزیابی می تواند بوسیله سرپرست مستقیم، سرپرست مافوق سرپرست مستقیم، همکاران، مرئوسین، ارباب رجوع و خود ارزیابی انجام گیرد که هر یک محاسن و معایبی دارد و با یکی از دو هدف اداری یا اطلاعات سازگارتر است. خود ارزیابی همان محاسبه نفس است که مبتنی بر فرهنگ اسلامی است که بسیار به آن عنایت شده است و امام کاظم )ع( در بیان اهمیت آن فرموده اند: از ما نیست کسی که هر روز به ارزشیابی کارهای خود نپردازد و اگر کار نیکی انجام داده از خداوند فزونی آن را بخواهد و خدا را بر موفقیتی که بدست آورده است، سپاس گوید و اگر کار زشتی مرتکب شده است از خداوند آمرزش بخواهد و توبه نماید. اهمیت خودارزیابی در اسلام به حدی است که در کتب حدیث بابی تحت عنوان محاسبه النفس یا محاسبه العمل گشوده اند.

  • چه ابعادی باید ارزشیابی شوند؟
مطلب مرتبط :   پنج بعد مهم و بارز تسهیم دانش

در این زمینه ارزیابی عملکرد کارکنان سازمانها نظریه­های مختلفی عنوان شده است که می توان آنها را به سختی به سه دسته نظریه تقسیم بندی نمود.

دسته اول: نظریه ارزیابی مستقیم عملکرد

طبق این نظریه بهترین روش ارزیابی عملکرد – انداز ه­گیری مستقیم کاری است که در شغل مربوطه انجام می­گیرد.

 

دسته دوم: ارزیابی مشخصات فردی

به اعتبار این نظریه، به علت جمعی بودن انجام بسیاری از کارها، ارزیابی انفرادی عملکرد کارکنان دشوار و در برخی مواقع غیرممکن است از طرف دیگر نتیجه خیلی از کارها آنچنان غیرملموس است که نمی توان آن را اندازه­گیری نمود و در این صورت ارزیابی عملکرد اینگونه مسئولین ناصحیح و غیرعادلانه انجام می­شود.

دسته سوم: ارزیابی فرایند و یا نحوه انجام کار

در این نظریه ارزیابی فرایند کار و یا نحوه انجام کار مورد تأکید است و نظم و ثبات رویه در فرایند کار منجر به دستیابی به نتایج یکسان و یکنواخت می­گردد که خود یک نوع تعریف از کیفیت است.تقسیم بندی دیگر این ابعاد را می توان تحت عناوین 1- روشهای مبتنی بر صفات شخصی2-  روشهای رفتاری و روش مبتنی بر نتایج اشاره کرد که هر کدام محاسن و معایب خاص خود را دارا می­باشند.(میرسپاسی،1386)

 

ارزیابی عملکرد در تسهیل اثربخشی سازمانی یک وظیفه مهم مدیریت منابع انسانی تلقی می‌شود. در سالهای اخیر به نقش ارزشیابی عملکرد توجه زیادی معطوف شده است. به عقیده صاحبنظران یک سیستم اثربخش ارزشیابی عملکرد می‌‌تواند انبوهی از مزیت‌ها را برای سازمان‌ها و کارکنان آنها ارزانی دارد. (کیدگر،2011)

جینگ و هوآنگ (2010)، بیان کرده‌اند که سیستم ارزشیابی عملکرد؛ الف) بازخورد عملکردی مشخصی را برای بهبود عملکرد کارکنان فراهم می‌آورد. ب) الزامات کارآموزی کارمند را معین می‌کند.      ج) زمینه توسعه کارکنان را فراهم و تسهیل می‌کند. د) بین نتیجه‌گیری پرسنلی و عملکرد ارتباط نزدیکی برقرار می‌نماید و هـ) انگیزش و بهره‌وری کارکنان را افزایش می‌دهد.

همچنین رابرتس و پاولاک (1996) معتقدند که ارزشیابی عملکرد برای مقاصد متعدد سرپرستی و توسعه‌ای از جمله، الف) برای ارزشیابی عملکرد فردی بر حسب نیازهای سازمانی، ب) پیش‌بینی بازخورد به کارکنان در جهت اصلاح یا تقویت رفتار آنها و ج) تخصیص پاداش و ارتقای شغلی افراد، مورد استفاده قرار می‌گیرد.

مدل سینک و تاتل (1989): یکی از رویکردها به سیستم ارزیابی عملکرد مدل «سینک و تاتل» است. در این مدل، عملکرد یک سازمان ناشی از روابط پیچیده بین هفت شاخص عملکرد به شرح زیر است:1- اثر بخشی که عبارت است از «انجام کارهای درست، در زمان مناسب و با کیفیت مناسب». در عمل اثر بخشی با نسبت خروجی‌های واقعی بر خروجیهای مورد انتظار معرفی می‌شود.2- کارایی که معنای ساده آن «انجام درست کارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعی تعریف می‌شود.3- کیفیت که مفهومی گسترده دارد و برای ملموس­تر کردن مفهوم کیفیت، آن را از شش جنبه مختلف بررسی و اندازه گیری می کنند.4- بهره­وری که با تعریف سنتی نسبت خروجی به ورودی معرفی شده است.       5- کیفیت زندگی کاری که بهبود آن کمک زیادی به عملکرد سازمان می کند.6- نوآوری که یکی از اجزای کلیدی برای بهبود عملکرد است.7- سودآوری که هدف نهایی هر سازمانی است.

2-4-3-3- عوامل مؤثر بر ارزیابی کارکنان

از آنجا که کمتر کسی دوست دارد کارش مورد بررسی و قضاوت دیگران قرار گیرد، طبیعتاً ارزیابی عملکرد کارکنان حساسیتهای بخصوصی را به وجود می آورد. گذشته از این، معمولاً به این قبیل ارزیابی ها با سوء ظن نگریسته می شود؛ چرا که در موارد بسیاری ارزیابی کارکنان، تنها مستمسکی برای تسویه حسابهای شخصی بوده است.

برای جلوگیری از بروز چنین مسائلی، معمولاً قوانین و مقررات بسیاری از سوی دولت و سایر مراجع ذی­صلاح وضع می­گردد. این قوانین، مسئولان سازمان را ملزم می­کند روشهایی برای ارزیابی کارکنان طراحی کنند که با استفاده از آن نه تنها حق و حقوق کسی ضایع نشود، بلکه مزایایی چون افزایش حقوق یا ترفیع نیز به طور عادلانه میان کارکنان شایسته توزیع گردد. اتحادیه ها نیز در کشورهای صنعتی در تعیین استاندارد و نظارت بر ارزیابی عملکرد کارکنان به وسیله مسئولان سازمان نقش بسیار مؤثری دارند و اصولاً معتقدند که تصمیم گیری درباره ارتقاء، افزایش پرداخت یا اعطای هرگونه پاداش دیگری به کارکنان باید بر اساس ارشدیت (سنوات خدمت) باشد، نه ارزیابی عملکرد.

علاوه بر عوامل برون سازمانی (یعنی قوانین و مقررات کشوری و دخالت اتحادیه ها)، عوامل درون سازمانی نیز در چگونگی ارزیابی کارکنان نقش دارند. در سازمان­های بزرگ امروزی به دلیل ارتباط و اثرگذاری متقابل بسیاری از مشاغل، ماهیت کار به گونه­ای است که عملکرد افراد در یک شغل خاص، به عملکرد دیگران در سایر مشاغل بستگی پیدا می­کند. از این رو، جو سازمان به عنوان یک عامل درون سازمانی می تواند در عملکرد کارکنان تأثیر مثبت یا منفی داشته باشد. اگر اعضای سازمان اعتماد و اطمینان چندانی به یکدیگر نداشته باشند، تشریک مساعی و همکاری در کار نیز که لازمه انجام موفقیت آمیز وظایف است وجود نخواهد داشت. در چنین شرایطی، برخلاف خواسته فرد و علی رغم سعی و کوشش او، عملکردش ضعیف خواهد بود.

2-4-3-4- شاخص های ارزیابی در کارکنان

مـشاغل، مخـتلف و متنوع هستند و هر یک ویژگی های خاص خود را دارند. از این رو هرگز نمی توان مجموعه ای از شاخص های بخصوصی را تعیین کرد که عمومیت داشته باشند و بتوان از آنها برای ارزیابی عملکرد کارکنان در هر شغلی استفاده نمود. ولی به طور کلی شاخص هایی که برای ارزیابی عملکرد به کار برده می شوند، باید خصوصیاتی داشته باشند که استفاده از آنها دقت، صحت و اثربخشی فرایند ارزیابی را افزایش دهد. این خصوصیات عبارتند از:

  • بتوان به آن اعتماد کرد؛ یعنی اندازه گیری شاخص در زمان های متفاوت، کم و بیش نتایج یکسانی را عاید سازد. همچنین، شاخص باید به گونه ای باشد که اندازه گیری آن به وسیله افراد یا روش­های مختلف، تأثیریدر نتایجی که از آن به دست می آید نداشته باشد.
  • تفاوت­هایی که از نظر عملکرد میان کارکنان وجود دارد، تشخیص داده، آنها را از یکدیگر مجزا نماید. بدیهی است که اگر شاخصی قادر به چنین تمایزی نباشد و عملکرد همه کارکنان را به یک شکل و کم و بیش در یک سطح ارزیابی نماید، نتایج حاصل کمکی به مدیر در اتخاذ تصمیماتی چون افزایش پرداخت، ترفیع مقام، یا تعیین نیازهای آموزشی افراد نخواهد کرد.
  • متصدی شغل قدرت تأثیرگذاری بر آن داشته باشد. از آنجا که با اندازه گیری شاخصهای بخصوصی می خواهیم توان و کارآیی فرد را بسنجیم، طبیعتاً شاخصی را باید انتخاب کنیم که تحت کنترل فرد باشد (مثلاً کمیت کار)؛ یعنی اگر فرد بخواهد و برای او فرصت و امکانات مناسب وجود داشته باشد، بتواند در جهت بهتر کردن آن بکوشد. پس واضح است که انتخاب و ادازه گیری شاخص هایی چون هوش به عنوان عاملی مؤثر در عملکرد فرد چندان مناسب نیست؛ زیرا باهوش بودن یا کم هوش بودن در کنترل انسان نیست.
  • برای کسانی که به وسیله آن ارزیابی می شوند، قابل قبول باشد. این امر که کارکنان باور داشته باشند عملکردشان بر اساس شاخص های درست و منصفانه ای ارزیابی می گردد از اهمیت زیادی برخوردار است.
  • سیستم ارزیابی عملکرد هنگامی می تواند مؤثر باشد که از شاخص های واقعی، که ارتباط مستقیم با شغل دارند، استفاده شود.

 

نکات مهم در طراحی سیستم ارزیابی کارکنان

در هنگام طراحی سیستم ارزیابی عملکرد باید مشخص شود که سیستم برای ارزیابی فعالیتهای شغل طراحی می شود یا برای ارزیابی نتایجی که باید از این فعالیتها به دست آورد. یعنی شاخص هایی که برای ارزیابی عملکرد کارکنان انتخاب می­شوند، مربوط به فعالیت­های آنها در شغل است یا مربوط به نتایجی که از این فعالیت­ها به دست می­آید.

معیار قرار دادن فعالیت­ها یا نتایج برای سنجش کیفیت و اثربخشی عملکرد کارکنان دارای مزایا و معایبی چند است. از آنجا که منظور نهایی سازمان، نیل به اهدافی می­باشد که برای آن به وجود آمده است، هر سیستم ارزیابی ای که نتیجه عملکرد کارکنان را معیار اصلی برای ارزیابی قرار دهد از این مزیت بزرگ برخوردار است که موجبات تشویق آنها را برای نیل به اهداف سازمان فراهم می­کند. ولی مشکل این است که اگر تنها نیل به هدف، همچنین منابع هدر رفته و ضایعات احتمالی در شغل، در سیستم ارزیابی منعکس نمی­گردد. بعلاوه، مشکل دیگر این نوع معیارگذاری این است که اغلب، عدم موفقیت در نیل به هدف در اثر کوتاهی یا ناتوانی فرد نیست، بلکه مسبب اصلی، عواملی خارج از کنترل مستقیم وی مثلاً ناقص بودن اسباب و ابزار کار، جو نامساعد کاری، یا عدم همکاری دیگران با او می باشد. سرانجام باید به این نکته نیز اشاره کرد که اگر نیل به هدف تنها معیار ارزیابی باشد، هرگز از کم و کیف فعالیتهای کارمند در راه رسیدن به هدف، اطلاعی به دست نخواهد آمد و مشخص نخواهد شد چرا احیاناً او در رسیدن به هدف ناموفق بوده است و در نتیجه، نمی توان با مشاوره و راهنمایی، به او برای بهبود عملکردش کمک کرد.

با توجه به مشکلاتی که به آن اشاره شد، واضح است که بزرگترین مزیت معیار قرار دادن فعالیتهای کارمند برای ارزیابی عملکرد او آگاهی از کم و کیف اعمالی است که برای رسیدن به هدف انجام می­دهد. با استفاده از اطلاعاتی که از این طریق به دست می­آید، مسئولان سازمان در موقعیت مناسبی قرار می گیرند تا برای بهبود عملکرد کارکنان ضعیف، برنامه­های آموزشی سودمندی طراحی نمایند.

 

2-4-4- فعالیت­های مربوط به تعریف شغل

تعریف شغل: منظور از شغل عبارت است از وظایف مستمر مربوط به پست ثابت سازمانی، یا شغل یا پستی که به طور تمام وقت انجام می‌شود.(اسماعیلی،1390)

مدیریت مسیر شغلی شاخه ای جدید در مدیریت منابع انسانی است که با این هدف بیان شده: سلسله مشاغلی که افراد در سازمان بعهده می گیرند نباید اتفاقی و تصادفی باشد، بلکه مسیر شغلی فرد در سازمان می بایست بر اساس منطقی درست و بنا به هدفی معین طرح ریزی گردد. مدیریت مسیر شغلی فرایندی است که از طریق آن برنامه توسعه مسیر شغلی کارکنان در طول سازمان طراحی و بر اساس ارزیابی نیازهای سازمان، عملکرد و پتانسیل و ترجیحات شخصی افراد طرح ریزی و شکل دهی می گردد.مدیریت مسیر شغلی بر اساس بهبود عملکرد کارکنان، ارائه فرصت رشد و توسعه، چالشی بودن، ایجاد فضای اطمینان در جهت تعالی شغلی کارکنان، با تأکید بر افزایش اثر بخشی سازمان بنا شده است. مدیریت مسیر شغلی بیشتر بر برنامه ها و فعالیت هایی که توسط سازمان انجام می گیرد، تاکید می کند. سازمانی که منابع محدود داشته باشد نمی تواند همه ویژگی های این نظام را ارائه دهد بیشتر سازمان ها فقط به ارائه برنامه های آموزشی وپرورشی وارزشیابی اکتفا می کنند. اجزای کلیدی یک برنامه مدیریت مسیر شغلی اثر بخش به صورت زیر است: -یکپارچه شدن با برنامه ریزی نیروی انسانی -طراحی مسیر های پیشرفت شغلی -انتشار اطلاعات مسیر پیشرفت شغلی -به اطلاع عموم رساندن پست های خالی یا اعلان شغلی -ارزیابی کارکنان -مشاوره مسیر شغلی -تجربه های کاری جهت توسعه -آموزش وپرورش -خط مشی ها و رویه های پیشرفت شغلی در اداره انسانی.

معمولا مدیریت جایگاه شغلی به عنوان دانش خشک و غیر قابل انعطاف که تنها تعدادی از متخصصین در ادارات منابع انسانی علاقه و تمایل به آن نشان می­دهند، نگریسته می­شود. که این نگرش دارای برخی اشکالات و تناقضات اساسی است از جمله: طبقه بندی جایگاه شغل به همان اندازه که هنر است علم هم هست به دلیل اینکه متشکل از سیستمهای مختلفی است که هر یک از ارزش­های متفاوتی برخوردار می­باشد، علاوه بر این،  ارزش هر سیستم در طی زمان تغییر می­کند. این علم عبارتست از اجرای منطقی این دسته از ارزشها. (سید نقوی و همکار، 1388)

دوم اینکه، اگر چه روشهای رسمی تجزیه و تحلیل شغل و ارزیابی شغل در سطوح مدیریتی و جاهای دیگر تبلیغ می­شوند اما این موارد همیشه در عمل مورد استفاده قرار نمی­گیرد. روش های غیررسمی به همان میزان عادی و مرسوم میباشند و چنین مهارتهایی هم برای کارکنان و هم برای مدیران به یک اندازه مهم است.(کوندری،1998)

توسعه شغلی از جمله مسئولیت های مدیران امور پرسنلی می­باشد که بر مبنای آن افراد در پست­های سازمانی ارتقاء یافته و موجبات جذب افراد خبره و  کارآمد رابه سازمان فراهم می­نماید و در انتخاب افراد بر مبنای نظام شایسته سالاری، سیستم های امتیازدهی و طبقه بندی، نقش اساسی را ایفاء می­نماید.

2-4-4-1- تجزیه و تحلیل و ارزیابی شغل

مهمترین ابزار در طبقه بندی مشاغل عبارتست از تجزیه و تحلیل و ارزیابی شغل. تجزیه و تحلیل شغل با جمع­آوری نظام مند داده­ها به منظور تعیین میزان دانش، مهارت ها و توانمندی­های لازم برای انجام موفقیت­آمیز یک شغل است. ارزیابی شغل، بخشی از تجزیه و تحلیل شغل است که ارزش ریالی هر شغل مشخص می­شود.

یکی از مهمترین کاربردهای تجزیه و تحلیل شغل، شرح شغل و شرح پست سازمانی است. اگر چه این عبارات به جای یکدیگر استفاده میشوند اما برخی تفاوتهای مفهومی با هم دارند. توضیح در مورد تفاوتهای این دو به منظور روشن شدن تفاوتها مفید است چرا که شرح شغل و شرح پست های سازمانی مبنای سیستم های مدیریتی و طبقه بندی پست های مدیریتی می باشند. هر دو بیانیه های نوشته شده ای در مورد شغل هستند که وظایف را شرح می دهند و یا فهرست می کنند اما از نظر تمرکز، موارد قابل استفاده و سطح تخصص عمدتا با یکدیگر تفاوت دارند. (بقایی راوری، 1381)

شرح شغل­ها عباراتی هستند که وظایف متداول و معمولی، مسئولیت ها و نیازمندیها و توانمندیهای رسته شغلی را تدوین می کنند. شرح مشاغل توسط متخصصین و یا مشاورین منابع انسانی تهیه می شوند. کاربرد اصلی و اولیه این عبارات برای مدیریت سیستم ها و تصمیمات مربوط به جبران خدمت است. شرح شغل ها معمولا توسط واحد منابع انسانی حفظ و نگهداری می شوند، غالبا شرح شغلها عمومی بوده و بطوریکه یک شرح شغل، بسیاری از پست ها را پوشش می دهد.

شرح پست سازمانی، نوشته هایی هستند که حدود وظایف و سطوح مسئولیت ها و جایگاههای سازمانی یک پست واحد یا گروهی از پست ها را تعریف می کنند. اگر چه گاهی اوقات توسط متخصصین منابع انسانی نوشته می شوند اما عموما توسط متصدیان شغل و یا سرپرستان آنها نوشته می شوند.

در طی قرن اخیر، طبقه بندی جایگاههای شغلی سازمانی، به نسبت دوران گذشته، یک برنامه قضاوتی و شهودی شده است و انحرافی آشکارا و غیرعادی در آن دیده می شود. برنامه های عقلایی برای مدیریت مشاغل سازمانی بر حسب جبران خدمات و سایر سایر کارکردهای سازمانی در همه سازمان های بزرگ وجود دارد و متناسب با نیازها و پیشینه این نوع سازمان ها می باشد و در حال حاضر ابزارهای خاص در این حوزه منابع انسانی وجود دارد، مانند تجزیه و تحلیل شغل و سنجش شغل که شامل روش شناسیهای بسیار پیشرفته و نیز روشهای غیر رسمی است که معمولا توسط مدیران بکار گرفته می شود.

با وجود این، لزوم داشتن دقت، سازگاری، کنترل بیشتر و عقلانیت نباید حقیقت اساسی و بنیادینی را پنهان کند که بخش کوچکش علم و بخش اعظم آن هنر است.

تجزیه و تحلیل شغل فرایندی است که از طریق آن ماهیت و ویژگی‌های هر یک از مشاغل در سازمان بررسی می‌گردد و اطلاعات کافی درباره آنها جمع‌آوری و گزارش می‌شود. با تجزیه و تحلیل شغل معلوم می‌شود هر شغل چه وظایفی را شامل می‌شود و برای احراز و انجام شایسته آن چه مهارت‌ها، دانش‌ها و توانایی‌هایی لازم است. بنا به تعریف دیگری تجزیه و تحلیل شغل، شرح خلاصه وظایف و مسئولیت‌های شغل، رابطه آن شغل با مشاغل دیگر، دانش‌ و مهارت‌های لازم برای انجام دادن آن و شرایط کار است.(وود- اس،2009)

تجزیه و تحلیل شغل را میتوان سنگ بنا و محور هماهنگ کننده حوزه مدیریت منابع انسانی برشمرد و به همین خاطر در میان فرآیندها و سیستم هـای مختلـف مـدیریت منـابع انـسانی واجـد اهمیتی خاصی می­باشد و به نوعی پشتیبان و تغذیه کننده اطلاعاتی سایر زیرسیـستم هـای مـدیریت منابع انسانی است. ( تِسما،2006)

به گفته­ی پترسون و همکاران (1997)، تجزیه وتحلیل شغل بطور خلاصه عبارتست از روشهایی که بـه وسـیله آنهـا اطلاعات و حقایق مربوط به کیفیت و ماهیت هریک از مشاغل سازمان و نحـوه اجـرای وظـایف و مسوولیت­ها و نیز شرایط لازم برای انجـام وظایف و مسوولیت هـای مربوطـه، بـه طـور مـنظم و منطقی(سیستماتیک)جمع­آوری، بررسی، یادداشت و تجزیـه و تحلیـل مـی شـود. نتایج حاصـل ازتجزیه و تحلیل مشاغل در سازمان، در انتخاب و انتصاب کارکنـان، اسـتفاده صـحیح از آنهـا، غنـی سازی مشاغل، تعیین نیازهای آموزشی کارکنان، ارزشیابی عملکرد، تـامین ایمنـی، تعیـین حقـوق ودستمزد و…مورد استفاده قرار می­گیرد.

مالکی،(1386) بیان می­کند که پیش بینی منابع انسانی به دو صورت کمی و کیفی می باشد. پیش بینی کمی شامل استفاده از فنون ریاضی و آمار برای پیش بینی نیازهای منابع انسانی است و پیش بینی کیفی تا حد زیادی مبتنی بر قضاوت های ذهنی افراد کارشناس است که معمولاً مدیر واحد می باشد .

در حالت مطلوب استخدام ثمر بخش تضمین می­کند که ذخیره­ای از داوطلبان با صلاحیت برای هر شغلی در سازمان وجود دارد. وقتی پستی خالی شود سازمان­ها می­کوشند این جای خالی را از میان ذخیره داوطلبین موجود پر کنند. برای رسیدن به اهداف سازمان­ها باید به تجزیه و تحلیل جامع بپردازند، منابع داوطلبین بالقوه را شناسایی کنند و درباره استفاده از مناسبترین روش­های استخدام تصمیم بگیرند.( ترک زاده ،1378)

متاسفانه منابع انسانی به ندرت بخش مهمی از جلسات برنامه­ریزی­های بلند مدت محسوب می­شود. در بهترین شرایط، برنامه­ریزی فرآیندی سالیانه است که تخصیص پول برای کارآموزی و استخدام را به  عهده دارد. شاید یکی از دلایل فقدان اینگونه کوشش­های برنامه­ریزی را بتوان با این حقیقت توضیح داد که پیش بینی دقیق هزینه­های مالی برنامه­های مختلف منابع انسانی مشکل است. (هیوسیلید،2009)

بسیاری از مدیران رده بالا، برنامه­ریزی منابع انسانی را فقط برای حفظ کارکنان از لحاظ کمی و تشویق آنان به تحقق آرمان­ها و اهداف کار موسسه ضروری می­دانند. در نتیجه نیازهای منابع انسانی نسبت به توسعه راهبردهای کاری موسسه، در درجه دوم قرار می گیرد. این حقیقت که منابع انسانی ممکن است بر برنامه­ی کاری تاثیر بگذارد معمولاً نادیده گرفته می شود. (کوچان، 2003)

امروزه موسسات دولتی به این سمت سوق داده شده اند که سیستم های پیچیده طراحی شغل خود را از نو وارسی کنند و آنها را ساده تر نمایند. تلاش در جهت استفاده از درجه بندی گسترده شغل هایی با تفصیل و شرح کمتر و نیز استفاده از تیم های کاری در جهت ساده تر کردن سیستم های کلان مدیریتی، مثال هایی مرتبط با آن هستند. پیشگامان معاصر در امر تمرکز زدایی مسئولیت به مدیران بومی، کسانی خواهند بود که در قبال نتایج مسئول هستند اما انعطاف پذیری را بیشتر می کنند و نیز چشم انداز سازمانی را تغییر خواهند داد. بعلاوه، برخی افراد، مرگ شغل را پیش بینی می کنند چرا که در برهه ای قرار داریم که طراحی های کار مجازی، حوزه کاری کارکنان را فراتر از وظایف قابل پیش بینی و مشخص، گسترده می کند و این کار را از طریق گسترده کردن گستره دید آنها و نیز گستره اثر و نفوذ آنها انجام می دهد.

به هر حال، انسان چه سیستم مدیریت جایگاههای سازمانی را بعنوان برنامه های قضاوتی و شهودی ببیند و چه بعنوان معماهای پیچیده، این سیستم ها بعنوان هسته فعالیت های منابع انسانی باقی خواهد ماند که مدیران، کارکنان و داوطلبان شغل می بایست در محیط سازمان ها از آنها استفاده نمایند.

2-4-5- فعالیتهای مربوط به پاداش

یکی از سیستم هایی که در بالا بردن بهره­وری نیروی انسانی می­تواند بسیار موثر باشد، سیستم پاداش است. پاداش اگر چه در نگاه اول بعنوان یک ابزار تشویقی و مثبت تلقی می­شود اما اگر قواعد آن رعایت نشود، خود منشاء بسیاری از نارضایتی­های سازمانی، تخریب انگیزش و افت بهره­وری خواهد بود. وجود ارتباط منطقی . معنادار بین پاداش با نوع و میزان عملکرد افراد و گروه­های سازمانی از حساس­ترین و مهمترین نکاتی است که در این حوزه نباید فراموش کنیم.(هاشمی، 1387)

مطلب مرتبط :   هوش و تاثیرات آن بر عملکرد تحصیلی

پاداش از عناصر کلیدی در تبادل ارتباط میان کارکنان و کارفرمایان می­باشد. از این رو، پاداش بعنوان ابزاری برای هدایت رفتار و عملکرد و تلاش برای جذب و حفظ بهترین کارکنان واجد شرایط و راضی نگه داشتن و انگیزه به آنها می­باشد. مدیریت کل پاداش اعلام می­کند که ارائه پاداش­های مالی مناسب است، اما به تکمیل این نوع پاداش با انواع دیگر پاداش تاکید می­کند.(هفمنز، گیتروپیپرمنز،2013)

سیستم پاداش برای جبران زحمتی که فرد در سازمان متحمل می­شود و در ازای وقت و نیرویی که به منظور نیل به اهداف سازمان صرف می­کند، و نیز در ازای خلاقیت ­ها و ابتکارات وی برای یافتن و به کارگیری رویه­های جدید و موثرتر، مشوق هایی ارائه می­نماید. این سیستم در ازای وظایف محوله و تعریف شده، دستمزد و حقوق، و در ازای انجام وظایف در سطح بالاتر پاداش در نظر می­گیرد.

اهمیت سیستم پاداش در ایجاد انگیزش با در نظر گرفتن این نکته روشن می­شود که افراد کارهایی را انجام می­دهند تا نیازهای خود را تامین کنند. افراد پیش از انجام کار به پاداش و بازده آن توجه می­کنند، و از آنجا که این پاداش­ها بوسیله سازمان کنترل می­شود، باید آن را بعنوان عامل مهم و اثرگذار بر رفتار و عملکرد کارکنان برشمرد.

بر اساس تئوری “برابری” استیسی آدامز کارکنان در سازمان همواره خود را در مقام مقایسه قرار می­دهند. فرد در سازمان این مقایسه را ابتدا بین آنچه خود به سازمان داده و آنچه از سازمان ستاده انجام می­دهد. وی در این مقایسه به دنبال پاسخ این پرسش است که آیا ستاده او نسبت به داده­هایش عادلانه بوده یا نه؟ در مرحله بعد ستاده­ی خود را با افراد هم سطح خود از نظر ارائه داده­ها به سازمان مقایسه می­کند. در صورتی که از مقایسه خو با دیگری احساس برابری کند، خشنودی شغلی و انگیزه لازم برای انجام وظایف شغلی در وی ایجاد می­شود. در غیر اینصورت به این نتیجه می­رسد که سازمان با او منصفانه رفتار نکرده است. این احساس در او تنش ایجاد کرده و بدین ترتیب برانگیخته می­شود تا کمتر کار کند. یکی از نتایج احساس نابرابری که بدلیل پرداخت کم افراد ایجاد می­شود آن است که ناخشنودی آنها از شغلشان افزایش می­یابد، و در نتیجه بر تعداد موارد غیبت و نیز ترک توسط آنان افزوده می­گردد.(سلاجقه و فرح­آبادی، 1392)

یک سیستم انگیزشی خوب، انتظارات را به روشنی به کارکنان منتقل می­کند، بنابراین، کارکنان به خوبی می­دانند که سازمان ازآنها چه می­خواهد. قدردانی از تلاش­های کارکنان و پرداخت بیشتر به آنها، انگیزه افراد و در نتیجه عملکرد را افزایش می­دهد. پیوند پاداش با عملکرد، کارکنان را به تولید و ارائه محصولات و خدمات بیشتر و بهتر ترغیب می­کند. بطور خلاصه باید گفت، سیستم پرداخت مناسب، موجب افزایش انگیزه کارکنان و در نتیجه افزایش بهره­وری سازمان می­شود.(استوارت و براون،1392)

سیستم های جبران که بر شایستگی فردی تاکید می­کند، مسلما طرح­های مدیریت منابع انسانی که به منظور تشویق خلاقیت کارکنان است را معنی دار می­سازد.صلاحیت می­تواند بر مبنای ” مهارت­ها و دانشی که برای عملکرد موثر لازم است اعمال شود” تعریف نمود. (هن، 2011)

بنابراین، سیستم پاداش مبتنی بر شایستگی وسیله­ای است که از طریق آن سازمان این پیام را به کارکنان ارائه می­دهد که دانش، مهارت و رفتار سازگار بسیار ارزشمند است. لذا ادراک کارکنان از سیستم پاداشی که در یک سازمان وجود دارد سبب خلاقیت بیشتر در کار می­شود در سازمان­هایی که سیستم مبتنی بر شایستگی:

الف) پاداش برای دانش باشد: در واقع افراد بر اساس دانش شخصی، تجربه و هوش خود مشکلات را حل می­نمایند و این امر در پیش بینی عملکرد بهتر تاثیرگذار است. ادراک از پاداش بر اساس دانش و تجربه و تحصیلات فردی که باعث رسیدن درجه بالایی از خلاقیت می­شود و همچنین ارزشیابی منصفانه به عنوان ابعاد پاداش مبتنی بر دانش تعریف می­گردد.

ب) پاداش برای مهارت باشد: گویای این است که فرد مهارت لازم برای انجام چالش­های پیش رو در کار خود را دارا می­باشد. ادراک از پاداش بر اساس مهارت و ثبات در عملکرد که موجب یادگیری مداوم و پیشرفت فردی می­شود بعنوان پاداش مبتنی بر مهارت تعریف می­گردد.

که در سازمان­های امروزی هر دو سیستم پاداش می­تواند مورد استفاده قرار بگیرد.

اسماعیلی،(1390) معتقد است که یکی از حساسترین و پیچیده­ترین وظایف مدیریت ارشد سازمان، حفظ نیروهای مورد نیاز است که این فرآیند از دو جنبه قابل بررسی است:

الف) ایجاد انگیزه­های مالی، نظیر امکان پرداختهای مناسب با مزیت رقابتی در حقوق و دستمزد، پاداش­ها و سایر مزایای مالی.

ب) انگیزه­های معنوی و غیرمادی که شامل امنیت شغلی، پرستیژ شغلی، احساس ارزشمند بودن برای سازمان و شفاف سازی آینده شغلی و….

بسیاری از صاحبنظران علم مدیریت بر این باورند که جهت دهی کارکنان به شیوه ای که متضمن آموزش دائمی و پیشرفت مستمر آنان گردد هم موجب مزیت رقابتی و هم باعث انگیزشهای همیشگی و بلند مدت می گردد. (براون، 2003)

 

2-4-6- فعالیت­های مشارکت کارکنان

مفهوم مشارکت: مشارکت بعنوان نوعی درگیری احساسی– روانی یک شخص در یک موقعیت گروهی که فرد را به یاری رساندن و همکاری کردن در پیشبرد اهداف گروه و پذیرفتن مسئولیت بخشی از آن دلگرم و تشویق می کند، تعریف شده است (اونز،1987)

کرت لوین مشارکت را بصورت زیر تعریف کرده است: هرگاه مردم فرصت بیان اندیشه های خود را بیابند و در تصمیمی که بر سرنوشت آنان اثر می­گذارد، شرکت جویند به خلاقیت و نوآوری بیشتری روی می­آورند و به پذیرش مسئولیت وابسته می شوند. (لوین، 1982)

کیت دویس نیز اظهار می دارد: مشارکت باعث نیرومند ساختن انگیزش افراد می شود زیرا کارکنان احساس می­کنند مورد پذیرش واقع شده و در کارها و در تصمیم گیری ها دخیلند. از این طریق احساس احترام به خود، خشنودی شغلی و همکاری با مدیریت بهبود می­یابد. (مدیریت در آموزش و پرورش 1385- شماره 14)

از پی آمدهای مشارکت می­توان کاهش تعارض و فشار عصبی در کار و دلبستگی به هدف­ها و پذیرش بهتر دگرگونی­ها را برشمرد.

 

چند مفهوم اساسی مشارکت به شرح ذیل است:

  • مشارکت درگیر شدن فکری، عاطفی فرد در وضع و حال گروهی که آنان را بر می­انگیزد تا برای دستیبای به اهداف گروهی در مسئولیت شریک شوند.
  • مشارکت درگیر شدن فرد در فراگرد تصمیم گیری است.
  • مشارکت وارد کردن هدف های گروهی در حوزه­ی هدف­های فردی است و پرورش و بالنده کردن هستی است. (طوسی، 1376)

فرآیند مشارکت این فرصت را بوجود می­آورد تا کسانی که بیشترین آگاهی را دارند در تصمیم­گیری­های سازمانی مشارکت نمایند،  بنابراین تصمیمات بهتری گرفته می­شود و میزان تعهد افراد نسبت به اجرای تصمیم ها افزایش می­یابد. (رابینز، 1374)

مشارکت­دهی کارکنان در تصمیم­گیری­های خرد و کلان سازمان یکی از اصول موثر و زمینه ساز بهبود جو سازمانی در موسسات دولتی و غیردولتی می باشد که در صورت تحقق آن، این موسسات را در پیشبرد اهداف متعالی شان یاری خواهد نمود.

مشارکت‌، همواره‌ یکی‌ از ابزارهای‌ مهم‌ زندگی‌ انسان‌ها بوده‌ است‌ و هرگاه‌ همه‌ی‌ اعضا بریک‌ موضوع‌ واحد تمرکز داشته‌ باشند و به‌واکنش‌های‌ یکدیگر به‌موضوع‌ مورد ارتباط توجه‌دقیق‌ و کافی‌ نمایند، مشارکت‌ پدید خواهد آمد و در سایه‌ی‌ مشارکت‌ همگانی‌، آحاد جامعه‌می‌توانند با همدلی‌، احساس‌ مسؤولیت‌ مشترک‌ و انعکاس‌ منطقی‌ مسائل‌ و مشکلات‌به‌مسؤول‌ ذی‌ربط، خطاهای‌ موجود در سیستم‌ را به‌حداقل‌ برسانند و بی‌تردید بازخوردثمرات‌ و نتایج‌ چنین‌ مشارکتی‌ نقش‌ اساسی‌ در تصحیح‌ جامعه‌ دارد و از طرفی‌ در فرآیندجدید مدیریت‌ آموزشی‌، رهبری‌ آموزشی‌ تنها بر عهده‌ی‌ مدیر مدرسه‌ نیست‌، بلکه‌ تمام‌دست‌اندرکاران‌ آموزش‌ و پرورش‌ یا به‌عبارتی‌ دست‌اندرکاران‌ تعلیم‌ و تربیت‌، ضرورت‌ داردکه‌ از توانایی‌های‌ رهبری‌ آموزشی‌ در مدرسه‌ با بهره‌مندی‌ از چارچوبی‌ علمی‌ برخودار بوده‌ ومدیر مدرسه‌ را در مقام‌ رهبر آموزشی‌ یاری‌ نمایند در غیر این‌ صورت‌ توانایی‌های‌ موجود وبا ارزش‌ معلمان‌، دانش‌ آموزان‌  و اولیا از دست‌ خواهند رفت‌. لذا جهت‌ برخورد با چالش‌های‌موجود در زمینه‌ی‌ فراهم‌سازی‌ محیط یادگیری‌ مطلوب‌ و با کیفیت‌ برای‌ دانش‌آموزان‌، لازم‌است‌ وظایف‌ حرفه‌ای‌ رهبر آموزشی‌ در مدرسه‌ پخش‌ و تقسیم‌ شود. به‌همین‌ دلیل‌ پیش‌نهادمی‌گردد که‌ بحث‌ “توانایی‌ رهبری‌” که‌ منظور از آن‌ مشارکت‌ افراد در امر رهبری‌ است‌ درمدارس‌ مورد بحث‌ و بررسی‌ قرار گیرد و در شوراهای‌ معلمان‌، شوراهای‌ دانش‌ آموزی‌ وجلسه‌های‌ انجمن‌ اولیا و مربیان‌ با روش‌های‌ مختلف‌ از جمله‌ بارش‌ فکری‌ بحث‌ مشارکت‌توسط افراد مورد نقد واقع‌ گردد، زیرا تأثیر مثبتی‌ در روند یادگیری‌ و پیشبرد اهداف‌ مدرسه‌خواهد داشت‌ زیرا مدارس‌ ما نیازمند آنند و ازاین‌ طریق‌ می‌توان‌ دانش‌آموزانی‌ توانمند دررهبری‌ آموزشی‌ را تربیت‌ کرد و از طریق‌ شرکت‌ در فعالیت‌های‌ یادگیری‌ دو جانبه‌ در کلاس‌ ومدرسه‌ ،فعالیت‌های‌ آموزشی‌ و مشارکت‌ با مدیر و معلمان‌ مدرسه‌ شکوفا می‌شود و افزایش‌می‌یابد. والدین‌ نیز به‌دلیل‌ مشارکت‌ در هدف‌گذاری‌، بررسی‌ پیشرفت‌ دانش‌آموزان‌، همکاری‌با معلمان‌ و مسائل‌ و مشکلات‌ خانه‌ و مدرسه‌ مشارکت‌ نموده‌ و به‌منزله‌ی‌ حلقه‌ی‌ اتصال‌مدرسه‌ به‌جامعه‌ در ردیف‌ رهبران‌ آموزشی‌ قرار خواهند گرفت‌. از این‌ رو نظام‌های‌ حکومتی‌که‌ بدین‌ واقعیت‌ وقوف‌ یافته‌اند هم‌ اکنون‌ از موفقیت‌ بیشتری‌ برخوردارند. ( تورج درویشی، 1388)

یکی‌ از روش‌ها و تدابیری‌ که‌ لازم‌ است‌ یک‌ رهبر آموزشی‌ با فوت‌ و فن‌ آن‌ آشناباشد روش‌ تقسیم‌ کار از طریق‌ به‌مشارکت‌ گرفتن‌ کارکنان‌، دانش‌آموزان‌ و اولیامی‌باشد. مشارکت‌ با کارکنان‌ در هزاره‌ی‌ سوم‌ به‌طور وسیعی‌ در محل‌ کار و زندگی‌ ماتأثیر می‌گذارد. هنوز با وجود موانعی‌ برای‌ تغییر، در حال‌ حاضر رهبران‌ موفق‌ جهان‌طبق‌ این‌ عقیده‌ عمل‌ می‌کنند که‌ مشارکت‌ وسیع‌ مردم‌، کارکنان‌ ادارات‌ و یا سهام‌داران‌در یک‌ شرکت‌، مؤثرترین‌ راهبرد در طراحی‌ و انجام‌ تغییرات‌ بعدی‌ در سازمان‌ها است‌.

 

در سال‌های‌ اخیر بیشتر مردم‌ براین‌ نظر توافق‌ دارند که‌ مشارکت‌ کارکنان‌، هرسازمان‌ آموزشی‌، اجتماعی‌، اقتصادی‌ و یا… را قادر می‌سازد تا به‌تولیدات‌ و کیفیت‌غیرقابل‌ تصوری‌ نائل‌ شوند و بدین‌ وسیله‌ درآمد خود را از سازمان‌ مربوطه‌ افزایش‌دهند.

اقتصاد جهانی‌ نیز در حال‌ ایجاد تغییر در سرمایه‌گذاری‌ بلند مدت‌ به‌سرمایه‌عقلانی‌ و تقویت‌ مشارکت‌ کارکنان‌ است‌. تحقیقات‌ نشان‌ می‌دهد بسیاری‌ ازشرکت‌هایی‌ که‌ توسط هیأت‌ مدیره‌ و با همکاری‌ کارکنان‌ شرکت‌ اداره‌ می‌شوند،موفق‌تر بوده‌اند. تعداد زیادی‌ از شرکت‌های‌ آمریکایی‌ با انجام‌ تحقیقات‌ گسترده‌ به ‌این‌ نتیجه‌ رسیده‌اند که‌ عضویت‌ کارکنان‌ شرکت‌ها در هیأت‌ مدیره‌، تصمیم‌گیری‌ رابهبود می‌بخشد.

 

مدیریت‌ شورایی‌، به‌کارگیری‌ گروه‌های‌ شهروندی‌ را در سیاست‌گذاری‌ها گسترش‌می‌دهد. ایده‌ی‌ جهانی‌ شدن‌ مدیریت‌ مشارکتی‌، مستلزم‌ فروپاشی‌ نگرش‌ قدیمی‌آمرانه‌ مدیریت‌ است‌، اما چرا مدیریت‌ مشارکتی‌ متداول‌ نیست‌ و هنوز مدیریت‌ آمرانه ‌بر ما حاکم‌ است‌؟ شاید یکی‌ از دلایل‌ آن‌ این‌ باشد که‌ مردم‌ آن‌ قدرها تغییر نکرده‌اند تا تحت‌ تأثیر یک‌ بحران‌ رفتار کنند. دلیل‌ دیگر این‌ که‌ بسیاری‌ از رهبران‌ واهمه‌ دارندکه‌ در نتیجه‌ی‌ دخالت‌ مردم‌ قدرت‌ مدیریتی‌ از دست‌ برود.

نمونه‌هایی‌ از مدیریت‌ آمرانه‌ را در برخی‌ از مدارس‌ می‌توان‌ یافت‌. اگر مدیران‌مدارس‌ در حل‌ مسائل‌ مدرسه‌ به‌معلمان‌ و والدین‌ دانش‌آموزان‌ اختیار ندهند، چگونه‌دانش‌آموزان‌ می‌توانند ارزش‌ مشارکت‌ و رفتارهایی‌ را که‌ برای‌ اثربخشی‌ سازمان‌ها وشهروندان‌ نیاز است‌، بیاموزند. مدیریت‌ آمرانه‌ در مدارس‌، بیشتر موجب‌ بحرانی‌ شده‌است‌ که‌ تغییر و اصلاح‌ وضعیت‌ موجود را غیرممکن‌ ساخته‌ است‌. بدین‌ ترتیب‌ بیشترسیستم‌های‌ مدارس‌ بزرگ‌ عمومی‌ شهری‌ به‌شکل‌ متداولشان‌ بقا نخواهند یافت.‌

اگر مدیران‌ تأثیر مشارکت‌ معلمان‌ در اداره‌ی‌ امور مدرسه‌ را بدانند، به‌نوبه‌ خود، بایدبتوانند مشکل‌ معلمان‌ کم‌کار یا پاداش‌های‌ پرداخت‌ نشده‌ را حل‌ کنند. آموزش‌مشارکت‌ را باید از مدارس‌ کوچک‌ شروع‌ کرد و الگوی‌ آن‌ را تا شرکت‌ها و سازمان‌های‌مختلف‌ و در نهایت‌ در جامعه‌ ادامه‌ داد. پرواضح‌ است‌ که‌ مشارکت‌، سازمان‌ها رابهبود می‌بخشد و هم‌چنین‌ به‌مردم‌ در بخش‌های‌ دیگر زندگی‌شان‌ اختیار می‌دهد. (درویشی،1388)

با رویکرد ‌مشارکت‌ در محیط کار و مشارکت‌ در سیاست‌گذاری‌ها، امید زیادی‌در هزاره‌ی‌ جدید وجود دارد. اکثر مدیران‌ خواهند فهمید که‌ از دست‌ دادن‌ قدرت‌ ومشارکت‌ دادن‌ مردم‌ در امور، به‌نفع‌ اعطاکنندگان‌ و سیاستی‌ اثربخش‌ و رشدآور است‌.افزایش‌ مشارکت‌ در محل‌ کار و مدارس‌ با دیدگاه‌ روشنفکرانه‌ به‌خلق‌ مردم‌سالاری‌واقعی‌ می‌پردازد و به‌پیشرفت‌ پرورش‌ انسانی‌ کمک‌ می‌کند.

2-4-6-1- فرآیند مشارکت

مشارکت یک فراگرد است و نه کوششی که بطور قطع باید به نتیجه یا هدفی برسد. مشارکت فرآیندی است تعاملی نه صرفاً فرآیندی برای کسب اطلاع هنگامی که مشارکت بعنوان فراگرد در نظر گرفته می­شود و بالندگی ذهنی و نو شدن نگرش­ها اهمیت پیدا می­کند از چنین دیدگاهی مشارکت هرگز به معنای دستیابی به نتیجه یا فرآورده های محسوس و قابل اندازه گیری نیست. به عبارت دیگر مشارکت چیزی نیست که بتوان به آسانی آن را اندازه گیری نمود یا به نتیجه ملموس آن اشاره داشت. افراد در فراگرد مشارکت از طریق تبادل اندیشه، نکته های تازه می­آموزد و به متحول کردن ذهن خود اقدام می­کنند و از حالت ایستایی به حالت پویایی می­رسند.

در این معنا مشارکت بعنوان فرآیندی به شمار می­آید که فرصت مشارکت برای حل مسائل سازمانی را در اختیار افراد قرار داده و از این طریق باعث ایجاد تعهد و تعلق تصمیمات سازمانی در آنان می­گردد. (طوسی، 1371)

2-4-6-2- شرایط مشارکت

موفقیت در مشارکت به سازگاری و تناسب با بعضی از حالات و شرایط وابسته است که برخی از این عوامل عبارتند از: طرز تلقی­ها، توانایی­های افراد، امکان برقراری روابط متقابل، فرصت مشارکت و هزینه مشارکت.

تاننبوم و ماساریک شرایط زیر را برای مشارکت مفید مطرح نموده اند:

زیر دستان باید توانایی آن را داشته باشند که از نظر روانی در فعالیت های مشارکتی درگیر باشند.

زیر دستان باید فعالیت های مشارکتی را مطلوب و سودمند بدانند.

زمان عامل بحرانی نباشد. داشتن زمان کافی برای کسب آمادگی در برنامه مشارکت لازم و ضروری است زیرا تصمیم گیری تدریجی به دخالت و علاقمندی مشارکت کنندگان منجر می شود.

هزینه های مشارکت به اندازه ای نباشد که ارزش­های مثبت آن را خدشه دار کند. یکی از هدف­های مهم برنامه مشارکت کاهش هزینه است.

افراد برای مشارکت احساس امنیت داشته باشند و مطمئن باشند امنیت شغلی آنان مورد تهدید قرار نمی­گیرد.

مدیران نباید احساس کنند که مشارکت موقعیت آنان را تهدید می­کند.

به منظور دستیابی به مشارکت موثر و مفید باید کانال های ارتباطی بطور پیوسته در دسترس افراد باشد.

زیر دستان جهت مشارکت باید تحت پوشش آموزش های لازم قرار گیرند. (تاننبوم، 1961)

2-4-6-3- برنامه­های مشارکت کارکنان

برنامه های مشارکت از آسان ترین تا پیچیده ترین آنها را می توان بصورت زیر تقسیم بندی کرد.

مدیریت مشورتی: مدیریت مشورتی نوعی برنامه مشارکت است که معمولاً درباره موضوع هایی که با کار و زندگی کاری کارکنان مرتبط است مشورت می­کنند. در این شیوه مدیر در پذیرش نظرهای کارکنان آزاد است. در این روش موجبات انگیزش و علاقمندی کارکنان را به کار خود در سازمان فراهم می سازد و مدیریت را از نظرهای کارشناسانه افراد صاحب نظر بهره مند می کنند.

مدیریت مردم سالاری: در این شیوه مدیریت شرایطی را فراهم می­کند تا کارکنان در مورد موضوع­های مهم و عمده سازمان به صورت مداوم و پیوسته و بر اساس الگویی مشخص تصمیم گیری کنند.

حلقه های کیفیت: حلقه های کیفیت متشکل از گروه های کوچکی از کارکنان است که بصورت داوطلبانه در این گروه ها عضو می­شوند و هفته­ای یکبار گردهم آمده و به بررسی و تحلیل و حل مشکلات مربوطه به کیفیت کار می پردازند.

نظام پذیرش پیشنهادها: این نظام نوعی از طرح های رسمی است که بر اساس آن کارکنان برای بهتر شدن کارها پیشنهادهایی را به سازمان ارائه می دهند. این پیشنهاد ها می تواند در جهت بهتر کردن شیوه­های کار، کاهش ضایعات، صرفه جویی در هزینه و کیفیت زندگی کاری کارکنان باشد.

شوراهای مدیریتی: به منظور گسترش مشارکت مدیران دوره های میانی و عملیاتی از این شوراها استفاده می شود. در این شوراها به مدیران تازه کار فرصت داده می شود تا مشکلات سازمان  خود را بررسی عملکرد و راه حل های پیشنهادی خود را به مدیران رده بالای سازمان ارائه دهد.

مردم سالاری سازمانی: شکلی از مدیریت مشارکت جو است که موجبات شرکت اجباری کارکنان را برای تصمیم­گیری درباره موضوع هایی که بر کار آنان اثر می گذارد، فراهم می سازد.

طرح مالکیت کارکنان: این طرح بیشتر در شرکت های صنفی و تولیدی کاربرد دارد تا سازمان های خدماتی و آموزشی ، و بیشتر به این منظور به اجرا در می­آید  تا کارکنان بخشی از سهام را خریداری نموده و در حمایت و نگهداری آن تعهد و کوشش لازم را معمول دارند. (اسمعیلی، 1381)

 

2-4-6-4- مشارکت در تصمیم گیری

منظور از مشارکت در تصمیم گیری، فرآیند سهیم شدن مدیران و کارکنان در کارها و امور سازمان است.مدیرانی که سیاست مشارکت در تصمیم گیری را اتخاذ نموده­اند، مدیرانی هستند که با دخالت دادن کارکنان در تصمیم گیری زمینه را برای همکاری و مهارت همه­ی اعضا فراهم می­کنند. مشارکت در تصمیم­گیری به دخالت عملی، ذهنی و عاطفی افراد در نحوه­ی انجام امور اشاره می­کند و از تمرکز تصمیم گیری ها جلوگیری می­کند. با توجه به این که میزان نفوذ کارکنان یک سازمان در تصمیم گیری ها متغییر است، مشارکت در تصمیم گیری ها هم می تواند درجات مختلفی داشته باشد که از حداقل میزان مشارکت شروع به مشارکت کامل ختم می شود. مشارکت از ارائه یک عقیده شروع و به عضویت در یک تیم خاتمه می­یابد. (رهنورد، 1379)

2-4-6-5- اثرات مشارکت

گسترده ترین اثر مورد مطالعه نگرش مشارکت، رضایت شغلی است. دیگر اثرات نگرشی که تصور می­شود در نتیجه مشارکت در تصمیم­گیری باشد، شامل درگیر بودن در شغل و تعهد سازمانی است. اثرات شناختی پیشنهاد شده برای مشارکت در تصمیم گیری شامل استفاده توسعه یافته اطلاعات از دامنه وسیعی از اعضای سازمانی و درک بیشتر کارکنان از تصمیمات و به طور کلی از سازمان می باشد. نهایتاً تاثیرات رفتاری پیشنهاد شده مشارکت شامل کارآمدی افزایش یافته تصمیم و بهره وری بیشتر است. (علیزاده مقدم، 1380)

 

برومند (1390)،  بر این باور است، مدیرانی که با کارکنان خود شور می­کنند و آن­ها را از مشکلات سازمان آگاه می­سازند، و در ضمن در گرفتن تصمیم­ها از آنان نظر می­خواهند همگی به صورت یک گروه مشغول به کارند و درگیر هدفهای گروهی می باشند. پس می توان گفت: مشارکت یک درگیری ذهنی-عاطفی در موقعیت­های گروهی است که افراد را برمی انگیزد تا برای دستیابی به هدفهای گروهی یاری دهند و در مسئولیت کار شریک شوند.

2-4-6-6- تسهیل تعاملات گروهی

تسهیل تعاملات گروهی احتمالاً یکی از حیاتی ترین عناصر برای داشتن گروه های یادگیری رایانه ای موفق است . این مساله از آنجا اهمیت بیشتری می یابد که برای برقراری ارتباطات موثر و کارآمد در یک محیط بر خط ، مهارت ها و هنجارهای مختلفی وجود دارد که در ادامه به برخی از آنها اشاره می کنیم:

ایجاد مهارت های گروه های مشارکتی

یادگیرندگانی که مهارت­های گروهی مشارکتی را در خود به وجود آورده اند، احتمالاً از تجربه یادگیری مشارکتی دستاوردهای بیشتری را کسب خواهند کرد. برخی از این مهارت­ها عبارتند از تصمیم گیری، دستابی به توافق نظر، مواجه شدن با اختلاف نظرات و تعارضات و مهارت های ارتباطی پایه، یکی از حیطه هایی که بعضی از گروه ها را با چالش مواجه می سازد، چگونگی فراهم نمودن یک بازخورد سازنده برای اعضای گروه با توجه به نقشی است که در پروژه گروه داشته اند. بعضی از اعضای گروه ها در دادن بازخورد به دیگران به شدت صادقانه عمل می کنند (گاهی موجب رنجش اعضای دیگر می­شوند)، در حالی که دیگران با تدبیر بیشتری عمل کرده و بازخوردهای سازنده ای را ارائه می کنند.

 

مساله دیگری که گروه ها با آن مواجه هستند، تصمیم­گیری و دستیابی به توافق نظر است. همان طور که پیش از این به آن اشاره شد از آنجا که گروه های یادگیری دارای یک ساختار سلسله مراتبی نیستند، تصمیم گیری و دستیابی به توافق نظر نیز در این گروه ها همیشه به آسانی صورت نمی پذیرد. در این گروه ها همه تصمیمات عمده نیازمند مذاکره و توافق اعضای گروه می باشد.