علمی

انگیزه‌های سکوت سازمانی

سکوت نوعدوستانه بر اساس ادبیات رفتار شهروندی[۲] است و عبارتست از دوری از بیان ایده ها، اطلاعات و یا نظرات مربوط به کار با هدف سودبردن دیگه افراد در سازمان و براساس انگیزه های نوع دوستی، همکاری و همکاریه. سکوت نوعدوستانه، تعمدی وغیر منفعلانه س که از پایهً بر بقیه دقیق شدن و فوکوس کردن وتاکید داره. مثل رفتارای شهروند سازمانی، سکوت نوعدوستانه رفتار با بصیرت و عقلاییه که نم یتوان اون رو از راه فرمون و دستورات سازمانی به اجرا درآورد. این نوع سکوت مثل سکوت دفاعی براساس توجه و باخبر شدن از بدیلها در اراده کردن و در عین حال دوری از ارائه ایده ها، اطلاعات و نظراته. اما برعکس سکوت دفاعی، با توجه بقیه و توجه به اونا حاصل می شه بجای اینکه فقطً بخاطر ترس از یافته های منفی شخصی به وجود اومده توسط ارائه ایده ها باشه .

اراده کردن

مرور کامل ادبیات رفتارشهروندی نشون می ده که این پدیده رفتاری دارای هفت بعد اساسیه. یکی از این ابعاد، روحیه جوانمردی  است که رابطه مستقیم با سکوت نوعدوستانه داره روحیه جوانمردی[۳] به عنوان نبود وجود شکوه ها و شکایتها، تحمل زحمات، مشکلات و تکلفای کاری بدون ناله کردن و گلایه س. دوری از بروز شکوه و شکایتها، خود شکلی از سکوته و از اونجا که منافعی واسه بقیه داره، دیگرخواهانهه. بنابر این دوری از بروزناله و شکوه(سکوت) بیان کننده روی گرداندن از توجه صرف به مسائل شخصی و نشون دادن اهداف دیگه خواهانه صبر، ادب و تواضع نسبت به دیگرونه.

روحیه

مثلا، یه کارمند میتونه همکاری و رفتار دیگرخواهانه خود رو با نبود استفاده علم تخصصی خود در رسیدن به اهداف سازمان نشون داده و عوضش این فرصت رو به همکاران خود در سازمان بده. هم اینکه سکوت نوعدوستانه می تونه شامل دوری از ارائه اطلاعات، به دلیل حفظ ویژگیهایی مثل محرم اسرار بودن باشه(بخش،۱۹۹۸)

 

۲-رفتار خود حفاظتی[۴] ؛ که پایه این رفتار بر اساس ترسه. رفتار خود حفاظتی دلیل ایجاد ” سکوت دفاعی ” می شه که سکوت و نگفتن حقایق به دلیل ترس و پشتیبانی از خوده. دراین نوع نیزفردکاملا”به صورت آگاهانه وفعال واردعمل شده وبا دنبال کردن هدفی خاص سکوت پیشه می کنه. انگیزه این نوع سکوت، احساس ترس در فرد از ارائه اطلاعاته. در واقع بعضی وقتا ممکنه افراد بدلیل مواظبت از موقعیت و شرایط خود (انگیزه خودحفاظتی) به دوری از ارائه ایده ها، اطلاعات یا نظرات مربوطه بپردازند. سکوت دفاعی، رفتاری تعمدی و غیر منفعلانه س که به خاطر حفظ خود از تهدیدهای خارجی بکار میره. اما این نوع سکوت برعکس سکوت گوش به زنگ و حرف گوش کن، بیشتر حالتی غیر واکنشی داره و در برگیرنده آگاهی بیشتر از شکاف ها و گزینه های موجود در اراده کردن و در عین حال دوری از ارائه ایده ها، اطلاعات و نظرات به عنوان بهترین روش هدف دار در زمان مقتضیه. سکوت دفاعی مثل حالتیه که ادما از منتشر کردن خبرهای بد بدلیل پریشون شدن افراد یا ایجاد نتیجه های منفی واسه شخص خبررسان احتراز می ورزند.(بیاری وکویینز[۵]،۲۰۰۲)

۳-رفتار نبود مشارکت [۶] ؛ که پایه این رفتار کناره گیریه. رفتار نبود مشارکت ” سکوت مطیعانه” رو بوجود میاره که یه جور از سکوت به دلیل خودکارآمدی پایینه.(ون داین[۷]،۲۰۰۳)

وقتی که اکثریت افراد، فردی رو به عنوان فرد ساکت نام می بذارن، منظور اونا بیشتر اون هستش که ایشون بطور فعال، رابطه برقرار نمی کنه سکوت حاصل از این نوع رفتار، سکوت گوش به زنگ و حرف گوش کن اسمشه و به دوری از ارائه ایده ها، اطلاعات یا نظرات مربوطه براساس تسلیم و رضایت دادن به هر شرایطی میگن. پس سکوت گوش به زنگ و حرف گوش کن، نشون از رفتار کناره گیرانه داره که بیشتر حالتی واکنشی داره تا فعال از ویژگیهای رفتاری افراد دارای این نوع سکوت میشه مشارکت کم اهمال، مسامحه، غفلت و رکود رو نام برد. پیندر و هارلوز این نوع سکوت رو به عنوان دلیلی در تقابل با آوا در نظر می گیرن که معمولاً شکلی از موافقت یا پذیرش منفعلانه وضعیت هست. افراد با داشتن این نوع سکوت، تسلیم وضعیت فعلی شده و هیچ تمایلی واسه تلاش در جهت صحبت کردن، مشارکت یا تلاش در جهت تغییر وضعیت موجود ندارن.(پیندروهارلوس،۲۰۰۱)

 

 

شکل۲-۹: انگیزه های سکوت سازمانی

(ون داین،۲۰۰۳)

۲-۳-۳-عوامل سکوت سازمانی

  • عوامل مدیریتی
  • عوامل سازمانی ومحیطی
  • عوامل گروهی
  • عوامل فردی

    ۲-۳-۳-۱-عوامل مدیریتی

باورهای ضمنی مدیران: مدیران دارای یه سری باورهای ضمنی درباره وجود کارکنان و مدیریت هستن. یکی از این باورها اون هستش که کارکنان دارای مصالح شخصی هستن و قابل اطمینان نیستن.

دومین باور ضمنی ، احتمال ایجاد شرایطیه که منتهی به سکوت سازمانی می شه یعنی این باور که مدیریت بیشترین اطلاعات رو درباره مهمترین موضوعات سازمانی داره. یعنی مدیران باید فرمون بدن و کنترل داشته باشن و زیردستان هم باید نقش پیروان رو بدون حق سوال کردن اجرا کنن.

سومین باور اینه که مدیران سازمان علاقمند هستن نگرشی واحد درسازمان برقرار شه به جای اینکه از تنوع و تعدد نگرشای بهره مند گردند. محققان دلیل آوردن می کنن که مدیران ارشد می گن که وجود توافق، چیزی مطلوب به خصوص در تصمیم گیریای سازمانه. هرچند تحقیقات جور واجور نشون گر اون هستش که این حالت بر کیفیت اراده کردن و یافته های اون اثر منفی برجای میذاره.

توافق

چهارمین باور ترس مدیران از بازخورد منفیه. بعضی از مدیران و سرپرستان نسبت به بازخورد منفی شدیدا عکس العمل نشون میدن به طور مثال اون رو رد، تحقیر، دستکاری و یا به آینده میندازن.

بعضی از اقدامات مدیریتی می تونه مانع ایجاد ارتباطات از پایین به بالا در سازمان شه. مثلا بعضی از مدیران تمایل به رد کردن و یا بیان عکس العمل منفی، مخالفت کردن، ارائه بازخورد منفی و یا از دست دادن درخواست غیر رسمی بازخورد منفی رو دارن.

ازمنظری دیگه عوامل مدیریتی رو میشه درقالب زیر وتقسیم بندی زیر گفت

  • سبک رهبری مدیر (مریضی مدیر ارشد)

بعضی وقتا آدمایی که باید حقایق رو بگن از خشم  رهبر می ترسند، مخصوصا وقتی که روش اصلی رهبر آمرانه یا پیشتازانهه. هر کسی که واسه اینجور رهبری حامل خبر بدی باشه به جرم رسوندن پیام، به شکلی ظاهری اعدام می شه. در اینجور اوضاعی، آدما به خاطر ترس از گستاخ به حساب اومدن علیه هدف های گروه حرفی نمی زنند. اونا واسه اینکه خوش بین به نظر آیند، حقایق منفی رو کنار می زنند. این مریضی ممکنه واگیر دار باشه و در سازمان و درتمام سطوح مدیریتی منتشر شه. نتیجه طبیعی این خوشحال و راضی نگه داشتن رئیسه که تمایل گسترده ای رو به دادن بازخوردهای مثبت و مخفی کردن نکات منفی در افراد بوجود میاره و مانع انتقال اطلاعات به سطوح بالای سازمان می شه. یعنی می توان گفت که سبک رهبری مدیر تاثیر زیادی بر رفتار سکوت در کارکنان داره. کارکنان تمایل به دادن بازخوردهای مثبت به مدیران دارن و از دادن بازخوردهای منفی دوری می کنن. یعنی افراد تلاش در خوشحال و راضی نگه داشتن مدیر دارن.

  • ترس از بازخورد منفی

دلایل قوی در مورد عکس العمل منفی مدیران عالی و سرپرستان در مورد بازخورد منفی که بیشتر از اون دوری می شه یا انجام اون به بعد موکول می شه و یا وقتی که بازخورد ارائه می شه و اون رو دستکاری می کنن هست.. آرجریس و شون، ترس از بازخورد منفی رو در میان مدیران موشکافی کردن. این تحلیل نشون میده که کارمندان از خجالت تهدید و احساس ناشایستگی دوری می کنن. پس مدیران از بیان اشتباهاتشان، درخواست واسه کمک از همکارانشون یا زیر دستانشون و اجازه به دیگری واسه ارائه راه حل دوری می کنن. این عکس العملا منتهی به ایجاد جو سکوت در اندازه بزرگ می شه.

موشکافی

  • درجه ای از فرقای جمعیت شناختی بین کارکنان و مدیران عالی

موریسن و میلیکن بیان می کنن تفاوتها و اختلافات ( عوامل قومی و نژادی، سن، جنسیت و …) بین مدیران عالی و کارمندان سطوح پایین تر ممکنه به پیدایش جو سکوت سازمانی کمک کنه. به خاص اینکه اونا بیان می کنن که ” وقتی که جمع خیلی از کارمندان ببینن آدمایی که مثل اونا هستن اما از امتیازات بالاتری در میان مدیریت عالی بهره مند هستن، شاید نتیجه گیری می کنن که سازمان واسه آورده های افراد ارزش برابری رو قائل نیس.” اینجور اعتقاداتی ممکنه باعث شه که آدما به این نتیجه برسن که مشارکت و بیان عقیده واسه اونا خطراتی رو به همراه داره، مخصوصا در میان کارمندانی که شباهت شناختی با مدیران عالی دارن.  یعنی می توان گفت که کارکنانی که با مدیر خود تشابهات کمی داشته باشن ممکنه ندیده گرفته شن و این خود می تونه باعث سرخوردگی شغلی و گوشه گیری کارکنان شه

  • ایجاد جو بی اعتمادی و سوء ظن در سازمان

سکوت سازمانی در شرایطی که گزارش کافی از اشتباهات احتمالی کارمندان هست و مدیر آماده و مستعد سرزنش کردن و نسبت دادن اشتباهات به بی توجهیا و نبود لیاقت کارمندانه، اتفاق میفته. تحت این شرایط رهبری، وقتی که بحثی مطرح می شه با در نظر گرفتن بدگمانیا و سوءظنای به وجود اومده توسط ترس جبران تلافی، انتظار می رود که افراد سکوت کنن. همونطور که سنگه[۸] میگه؛ مشخصه یادگیری گروهی، فردی و سازمانی، توانایی نهادی یادگیری از اشتباهات و نابخردی هاست. در انجام این رهبران با دقت به رفتار خود توجه می کنن تا از انجام کارایی که جو بی اعتمادی و سوء ظن رو در سازمان بوجود میارن دوری کنن.)اریک برن[۹]،۱۹۹۵:۷)

۲-۳-۳-۲-عوامل سازمانی ومحیطی: عوامل سازمانی ومحیطی رو میشه درقالب زیر وتقسیم بندی زیر گفت

۱- سیاست ها و ساختارای سازمانی: فستینگر[۱۰] میگه که ساختاربندی گروه ها به صورت سلسله مراتبی به طور خودکار از ارتباطات آزادانه در سازمان جلوگیری می کنه. این مسئله به خاطر انتقادها و عیب جویی هاییه که از اعضایی که مقام و منزلت پایین تری دارن به سمت اونایی که مقام و منزلت بالاتری دارن. گلوسر[۱۱] میگه که ارتباطات از پایین به بالا فقط تحت تاثیر ویژگیای رابطه برقرار کننده، پیام و محیط سازمانی نیس، بلکه تحت تاثیر ویژگی رابطه بین رئیس و مرئوس هم قرار داره. شکستن جو سکوت بین کارمند و مدیر سخته. شکستن این چرخه رفتاری، که منتهی به حفظ سکوت سازمانی می شه، بسیار سخته، چون این موضوعی نیس که مستقیما قابل مشاهده باشه. دقیق شدن و فوکوس کردن وساختاریافتگی زیاد می تونه از ارتباطات آزادانه در سازمان جلوگیری کنه. مثلا تمرکز در تصمیم گیریا و از دست دادن عملکرد های رسمی بازخورد از پایین به بالا می تونه باعث سکوت سازمانی شه. واسه جلوگیری از این جو، رهبران باید به کارمندانی که با اطلاعات خطری به سمت جلو پیش میان، جایزه بدن. هم اینکه باید عملکرد رسمی ایجاد شه تا کارکنان بتونن بدون ترس با مافوق خود صحبت کنن، البته اگه دوست دارن همچین چیزی اتفاق بیفته. بعبارت دیگه تعاملات بد ممکنه به وجود اومده توسط رفتار کارمندان باشه مانند تعاملات بدون ارزش، از دست دادن کنترل و مشکلات شناختی.(دن لویت[۱۲]،۲۰۰۹)

 

۲ – فلات شغلی: تعامل با همکاران حرفه ای از جمله نموده های تعاملات اجتماعیه که نقش اساسی و مهمی رو در سازمانا اجرا می کنه و افراد واسه مقابله با چالشای موجود در دنیای سازمانی خود باید مهارتای اساسی شناختی – اجتماعی مثل همکاری، مشارکت و حل مشکلات مخصوصا مشکلات میان فردی رو بیاموزند. به خاطر این روابط میان همکاران و سازمان مشوقای مهمی رو واسه افراد جفت و جور کرده و می تونه یکی از عوامل مهم انگیزه باشه امروز، نظریه های جور واجور انگیزه در تبیین رفتارای آدمی منظرگاهای مختلفی رو مطرح می سازه. به طور مثال سازمانهایی که کوچیک سازی و یا خصوصی سازی انجام شده ، موقعیتای کمتری واسه صعود از نردبون پیشرفت هست و افراد سریعتر به سکون یا خو گرفتن به وضع موجود می گرایند. از طرفی امروز عقیده بر اینه که بحث سکون در راه شغلی رابطه نزدیکی با بی انگیزگی داره. چون که در خیلی از موارد کارکنان مجبور به انجام اموری می شن که به اون علاقه نداشته و کم کم دچار رکود و نبود پیشرفت و کاهش یادگیری فردی می شن. پس فلات در راه شغلی نشون دهنده رکود، نبود پیشرفت و کاهش یادگیری فردی بوده و القا کننده یه جور احساس افسردگی و شکسته. پس فلات شغلی منتهی به رکود و توقف فرد می شه و سکوت فرد و به دنبال اون سکوت به وجود میاد.

۳- از دست دادن ساختار بازخورد از پایین به بالا: سکوت سازمانی ممکنه منتهی به از دست دادن بازخورد، از دست دادن اطلاعات، از دست دادن موشکافی ایده ها و  بدیلا شه و پس سازمان از پروسه های سازمانی با تاثیر پایین متحمل خسارت می شه(مپرسون وهمکاران،۲۰۰۰:۲۵)

۲-۳-۳-۳-عوامل اجتماعی وگروهی

۱-گروه اندیشی[۱۳]: در واقع کیفیت تصمیم گیری گروهی بهتر از تصمیمات فردیه اما بعضی وقتا گروه ها در تلاشهای گروهیشان در رسیدن به اجماع اشتباه می کنن. اندیشه گروهی نیازمند تفکر قوی و با مهارته تا از خطر افتادن به این دام دوری و نگاه ها و درک و شناخت های جور واجور و واگرا رو شه. گروه اندیشی در واقع گرایش و تمایل به هم شکل شدن در تفکر گروهی و رسیدن به اجماع به پشتیبانی از دیدگاه هایی که حامی و طرف رهبره اشاره داره. در گروه اندیشی، فرد از ارائه نظراتی که برخلاف نظر گروه یا رهبر بوده دوری کرده و سکوت می کنه

۲-انتشار مسئولیت: پخش مسئولیت یه ویژگی مهم گروهیه که می تونه اثر شدیدی روی سکوت سازمانی داشته باشه. و اون عبارتست از : “گرایش آدما به قبول کردن مسئولیت کمتر در دنبال کردن یه هدف مشترک وقتی که در انجام فعالیت و تلاش با همدیگه مشارکت می کنن در مقایسه با وقتی که مسئولیت آدما به طور فردی تعیین می شه.” این پدیده اشاره به شونِه خالی کردن[۱۴] از مسئولیتها و پخش مسئولیته که بیشتر یه صفت ذاتی گروهیه. این پدیده و نتیجه های مخالف اون وقتی می تونه کاهش پیدا کنه که افراد پاسخگوی فعالیت تعیین شده ای باشن و بتونن کارکرد خود رو مدیریت و نظارت کنن.(هنریکسن[۱۵] وهمکاران،۲۰۰۶)

۳- همنوایی با جمع:همنوایی باجمع انگار یکی بودن با جمع هم می گن. تحقیقات نشون میده که افراد تصمیمات و اعتقاداتشان رو به تناسب محیطی که در اون قرار گرفته ان اتخاذ می کنن. این ویژگی گروهی می تونه منتهی به سکوت سازمانی شه. یکی از دلایل همنوایی افراد با اعتقادات و نظرات بقیه و دوری از بیان نظر و عقیده خود، کسب مقبولیت در یگ گروه و یا جامعه س، مخصوصا اگه گروه تشکیل شده از کارشناسان و خبرگان باشه و فرق اساسی در علم و سطح اطلاعات بین گروه هدف و اعضای خاص گروه وجود داشته باشه.

۲-۳-۳-۴-عوامل فردی:درموردعوامل فردی موثردرسکوت سازمانی،فرد به سود وزیان وعواقب حاصل ازمشارکت خود درمسایل سازمانی می پردازه.این موارد عبارتند از

۱-حفظ موقعیت الان[۱۶]: بدون توجه به سازمانی خاص، بیشتر اعضای سازمان تمایل به حفظ موقعیت خود دارن. حفظ موقعیت الان لازمه اینه که فرد در زمانهایی که در شرایط ابهام و خاطر جمع نبودن باید اراده کردن کنه، این کار رو انجام نداده و ساکت باشه.

۲- بی اعتمادی[۱۷] و بدبینی[۱۸] به مدیر: اگه کارکنان احساس بدبینی و بی اعتمادی نسبت به مافوق و رهبرشان داشته باشن و در تعامل خود با مدیر احساس آرامش و امنیت نکنن، از ارائه نظر و صحبت دوری کرده و در آخر ساکت باقی می مانند. این مسئله موجب پیدایش جو سکوت در سازمان می شه.(دن لویت،۲۰۰۹)

 

[۱] Other Oriented

[۲] Organizational Citizenship Behaviour(OCB)

[۳] Sportsmanship

[۴] Self-Protective

[۵] Avery and Quinones

[۶] Disengaged

[۷] Van dyn

[۸] Senge

[۹] ERIC BERN

[۱۰] Festinger

[۱۱] Gloser

[۱۲] Dan luit

[۱۳] Group think

[۱۴] Unliability

[۱۵] Henriksen

[۱۶] Self-protective

[۱۷] Disbelieving

[۱۸] Cynicism