همه‌طرفین تعارض باید آن را درک و احساس کنندکه نیاز دارند کاری را در مورد آن انجام دهند (رابینز، 1389).
رفتار آشکار: این زمانی اتفاق میافتد که رفتاری آشکار در مقابل تعارض ظهور کند دو نوع تضاد و تعارض ادراکیو احساسی بر یکدیگر اثر میگذارند. گاهی اول احساس میکنیم، بعد دنبال اطلاعات میرویم و شناخت پیدا میکنیم و گاهی برعکس. از تعامل این دو، تعارض رفتار آشکار میشود. به هنگام رفتار آشکار در مقابل تعارض، دو راه‌حل وجود دارد که یکی از آنها سرکوب کردن تعارض است. دراین حالت هیچ تغییری در شرایط ایجادکننده‌تعارض داده نمی‌شود و فقط رفتارهای تعارضی‌آشکار کنترل میشود. دوم حل تعارض که در اینجاسعی براصلاح و تغییر شرایط ایجاد کننده تعارض است. سرکوب، راه حل موقتی و سطحی حل‌تعارض است و در واقع تعارض حل نشده است.
تحلیل و فرونشانی و حل تعارض: بسته به اینکه ما چه‌راهی را برای مواجهه با تعارض به کار ببریم‌نتایج و پیامدهای خاصی نصیبمان خواهد نمود.
ره آوردها: با توجه به رابطه بین سطح تعارض و عملکرد اگر تضاد و تعارضی در حد متوسط باشد، موجب افزایش عملکرد گروهی و درصورت زیاد و کم بودن، باعث کاهش عملکرد میشود (رضائیان، 1380).
2-17 زیانهای ناشی از تعارض
1- هدر رفتن وقت وانرژی سازمان:اگر در سازمان بین گروهها اختلاف نظر،تضاد یا تعارض وجود داشته باشد،آن سازمان باید مقدار زیادی از وقت خود را صرف حل این نوع مسائل کند،در حالی که چنین نیروهایی باید صرف تأمین هدفهامیشدند (دفت، 1388).
2- قضاوت نادرست:یکی از رهآوردهای تحقیقاتی که بر روی گروهها انجام شده گویای این است که اگر گروهها با هم اختلاف نظر داشته یا با هم در تضاد باشند افراد نسبت به هم بدبین میشوندونوع قضاوتی که درباره یکدیگر میکنندنادرست است.کسانی که با هم اختلاف نظر دارندو درگیر تقابل وتفرقه هستندنمیتوانند نظرها و عقیدههای تازه وسازنده طرف مقابل(گروه رقیب)را درک کنند.
3- اثرات زیانبار بر بازنده:یکی دیگر از نتایج جانکاه تضاد وتعارض این است که این بازی خطرناک عدهای بازنده دارد.گروه یا دایرهای که میبازد دستخوش تغییرات بسیار شدید قرار میگیرد.د افراد بازنده میکوشند حقایق را کتمان کنندیا آن را وارونه جلوه دهند.شاید آنان دست به نوعی عقب نشینی بزنند؛بیشتر در پی یک سپر بلا میگردند و ای بساکه این شخص(کسی که سپر بلا قرار میگیرد)همان رئیس گروه یا یکی دیگر از اعضای سازمان باشد (دفت، 1388).
4- هماهنگی ضعیف:اعضای گروه برای تأمین هدفهای واحد خود انرژی زیادی مصرف میکنند،ولی وضع نباید به گونهای باشد که آنان تمام انرژی خود را صرف این هدفهاکنندوخودرا کاملا ناتوان سازند.هدفهای گروه باید همسووهم جهت هدفهای سازمان گردند.چون در سازمانی که اختلاف بین گروهها شدید باشد،افراد واعضای گروه هیچ نوع همکاری نخواهند کرد،تماس گروهها به پایینترین حد خود میرسد.اگر در سازمانی مسأله تضاد و تعارض شدت پیدا کند،افراد به هدفهای گروه ودایره خود اولویت میدهند وآن را از هدفهای سازمان برتر میشمارند؛ و از مصالحه و ساززش هیچ خبری نیست (دفت، 1388).
تعارض ممکن است اثرات منفی دیگری هم داشته باشد:
ایجاد فشار و تنیدگی روحی
ضایع کردن هماهنگی بین افراد و گروهها
اتلاف انرژی نیروها
کاهش اثربخشی سازمانی
تبدیل شیوه مدیریت از حالت مشارکتی به حالت استبدادی (مشبکی، 1387).
2-18 ارزیابی منشأ تعارضات سازمانی
تعارض‌ها خود به خود به وجود نمی‌آیند، بلکه عواملی سبب آنها شده است. برای این که بهتر بتواند شیوه برخورد با تعارض را انتخاب کنید، نخست باید بدانید که منشأ بروز تعارض چه بوده است. به بیان دیگر لازم است منشأ و منبع تعارض را تعیین کنید.
دو مجموعه به منزله منشابرای تعارض سازمانی مدنظر قرار میگیرد:
منشأهای سازمانی:
توزیع منابع کمیاب
ابهام نقش، وظیفه و مسئولیت
روابط متقابل بین رابطههای کاری و اشخاص
سیستمهای پاداش
متمایزسازی بخشها و قسمتها از یکدیگر
منشأهای روابط بین شخصی:
عدم اعتماد نسبت به یکدیگر
خصوصیت شخصیتی
انتقادهای ناشایست نسبت به یکدیگر
نگرش و تفکر منفی نسبت به یکدیگر
ابهامات بین شخصی (مشبکی، 1387).
استیفن رابینز بر اساس یافته‌های تحقیق، دلایل بروز تعارض را به سه دسته کاملاً مجزا تقسیم کرده است:
1- اختلاف‌های شخصی(تفاوت‌های فردی): اولین منشأ تعارض، تفاوت‌های فردی یا اختلاف‌های شخصی است (کاظمپور، 1384). تعارض می‌تواند ناشی از خصوصیات رفتاری، اخلاقی و نظام‌های مورد ارزش افراد باشد. عواملی از قبیل: تحصیلات، سابقه کار، تجربه و آموزش، هر فرد را به صورت یک شخصیت بی‌همتا با مجموعه ارزش‌های ویژه، از دیگری متمایز می‌سازد. عدم درک این خصوصیات یا به عبارت بهتر عدم درک این تفاوت‌های فردی اگر موجب تعارض گردد و نگرش‌های منفی را ایجاد کند، ممکن است عدهای رااز سوی دیگران به عنوان افرادی غیر قابل‌اعتماد، عجیب، ریاکار و فرصت طلب به حساب آورد و همین دیدگاه موجب کشمکش و تعارض میشود.
2- اختلاف‌های ساختاری: اختلاف‌های ساختاری موجب عدم انسجام و یکپارچگی میان واحدهای سازمان میشود و زمانی به وجود می‌آید که روی اهداف سازمانی، شقوق تصمیم‌گیری، معیارهای عملکرد، تخصیص منابع، قوانین و مقررات و روش‌ه
ا و رویه ها، توافق وجود نداشته باشد. اینها باعث بروز تعارضدر سازمان میشوند. به عنوان مثال، اگر سازمانی هدفهای ناسازگاری را انتخاب کند. کارکنان نمی‌دانند در کدام جهت یا هدف گام بردارند.
3- اختلاف‌های ارتباطی: اختلاف‌های ارتباطی، عدم توافق‌هایی هستند که از پیچیدگی‌های علم معانی، عدم درک پیام و اختلاف در مجاری ارتباطی ناشی شده است. معمولاً تعارض‌های درون فردی ناشی از ضعف ارتباط است ولی تعارض‌های بین فردی و درون گروهی ناشی از تفاوت در انتظارات نقش سازمانی، شخصیت و نظام ارزشی یا عوامل مشابه است که دلیل آن فزونی ارتباطات است، که ممکن است این ارتباطات، رابطه‌ای مؤثر و صمیمی نباشد (کاظمپور، 1384).
2-19 دلایل بروز تضاد در سازمان
1- ناسازگاری در اهداف:مهمترین علت بروز تضاد است. تعارض در سازمان به علت اینکه افراد در حال پیگیری اهداف متضاد می باشند به سادگی جریان پیدا می کند.مثلا ممکن است بین واحد هایی که متولی کاهش هزینه در سازمان هستند با واحدهایی که مسئول امور تشریفات سازمان هستند تضاد بوجود آید.
2- تفکیک واحد ها ودوایر50:به خاطر تقسیم کارشدیددر سازمان ایجادمی شود،واحدهایی که تفکیک میشوند نوعی جهتگیری عاطفی،روحی وارزشی به سیستم خودپیدا میکنند که این امر باعث بخشی نگری میشودودر نتیجه تضاد افزایش می یابد.در مقابل این تفکر رویکرد دیگری به نام انسجام ویکپارچگی51مطرح میشودکه باعث کاهش تضاد میشود.
3-وابستگی کاری:هرچه واحدها به هم وابستهتر باشند تضاد بیشترمیشود،البته منظور وابستگی سریالی یا یک طرفه است.
4- کمیابی منابع:هرقدرمنابع کمیابترشود،احتمال بروزتضادبیشتر میشود. منابع شامل پول، اطلاعات و ملزومات افراد میباشد. افراد یا گروهها باید برای بدست آوردن منابع اندک با یکدیگر به رقابت بپردازند، به همین دلیل در میان آنها اغلب اجتنابناپذیر است. این تفاوتها زمانی جریان پیدا میکند که یک واحد سازمانی نفوذ قابل توجهی بر دیگر واحدها دارد و ممکن است از وجهه، قدرت و مقام آنها بکاهد و افراد و گروهها به دلیل میل به افزایش قدرت و نفوذشان در گروه یا سازمان درگیر تعارض و تضاد میشوند.
5- توزیع نابرابر قدرت: واحدهایی که قدرت کمتری دارند در برابر واحدهایی که قدرت بیشتری دارندرفتارهای متضاد بیشتری بروز داده واحتمال بروز تضادبین انها بیشتر است.
6- سیستم پرداختها وپاداشها:هرقدر نظام پرداختها نامناسب و تبعیضآمیزباشد احتمال بروز تضاد بیشتر است.
7- عدم اطمینان محیطی:هرقدر محیط سازمان نامطمئنترشود،احتمال بروز تعارض بیشتر میشود (طبرسا، 1392).
2-20 مدیریت تـعــارض
مدیریت تعارض عبارتست از فرایند کنترل شایسته تعارضات و تمرکز بر عوامل ایجادکننده آنها و هدایت آنها به سمت اهداف گروهی و فردی. مدیریت تعارض جزء شایستگیهای رفتاری یک مدیر و رهبر گروه میباشد که از نقشهای میان فردی آنها حکایت میکند. مدیریت تعارض فرایند برنامه‌ریزی برای‌پرهیز از تعارض در جایی که ممکن است وسازماندهی آن برای حل تعارض، جایی که رخ‌می‌دهد است (مشبکی، 1387).به منظور اثربخشی اقدامات مدیران برای مدیریت کردن تعارض با توجه به موارد زیرضروری است:
الف)تعارض را بشناسیم(تعریف تعارض)
ب)فرآیند تعارض را بشناسیم
ج)دلایل وریشه های بروز تعارض را بشناسیم
د)روشهای حل تعارض را بشناسیم (طبرسا، 1392).
2-21 ضرورت مدیریت تعارض
تعارض جزئی طبیعی و عادی از زندگی روزمره ماو واقعیتی است که بشر در طول تاریخ با آن آشنابوده ولی متأسفانه به دلیل عدم مدیریت صحیح،بیشتر به ستیزه‌جویی و دشمنی مبدل شده است.لذا امروزه افراد پیشینه ناخوشایندی از آن دارند وبه تعارض به عنوان یک پدیده منفی نگاه میکنند. با توجه به اثر مخرب تعارض و نیز منافع حاصل از آن، همینطور با عنایت به ویژگیهای ماهیتی تعارض و لحاظ اصل اجتنابناپذیری وجود تعارض در کارهای گروهی، مدیریت تعارض و هدایت آن به سمت تحقق دستاوردهای فردی و جمعی بسیار اهمیت داشته و نقشی حیاتی در بهرهوری کار گروهی ایفاء مینماید. تعارض تقریبا همیشه با احساس عصبانیت،درماندگی، رنج، اضطراب یا ترس همراه است. درحالی که تعارض و برداشت ما از آن به سوی‌تصویر منفی گرایش دارد، اما تعارض لزوما امری‌منفی نیست و این توانایی، برای مدیریت تعارض‌است که بر پیامدهای آن اثر می‌گذارد. درعین حال،بدانید یکی از نیروهایی که هویت گروه را استحکام میبخشد و انسجام آن را ارتقا میدهد، تعارض با گروههای دیگراست. لذا آگاهی از دانش و مهارتهای مدیریت‌تعارض به منظور استفاده از آن امری ضروری به‌نظر میرسد. چنانکه حتی برخی معتقدند که دانش اینکه چگونه تعارضات خود را مدیریت‌کنید به اندازه اینکه بدانید چگونه بخوانید،بنویسید و صحبت کنید مهم است. تعارض باید به گونهای مدیریت شود تا مزایای تحریک یا برانگیختن بهینه ونقطه نظرات جدید را تولید و انسجام درون گروهی را تقویت کرده و همزمان اثرات منفی رفتار ناهمکاری گونه یا خصومت ساز بین واحدها و افرادرا به حداقل برساند (هچ، 1388).
جدول 2-2 راههای کاهش تعارض در سازمانها، منبع: (هچ، 1388)
اقدام توصیه شده
استراتژی ضمنی
جدایی فیزیکی
اجتناب
افزایش منابع
اجتناب
فرونشاندن احساسات و افکار
اجتناب
تدوین اهداف متعالی وفراگیر
همکاری
تاکید بر شباهتها
آرام سازی
مذاکره
مصالحه
توسل به مقام بالاتر
ارجاع سلسله مراتبی
گردش شغلی
تغییر ساختاری
مجاورت فیزیکی
مواجهه (رودررویی)
2-22 سبکهای مدیریت تعارض
به طور کلی پنج روش پاسخگویی به‌تعارض وجود دارد که از آنها به عنوان سبکهای‌مدیریت تعارض یاد میشود و معمولا هر فرد دریکی از این سبکها غالب است (نوربخش، 1379).
اجتناب
همکاری
گذشت یا تسلیم
مصالحه یا سازش
شکل 2-2 رویکرد مدیریت تعارض
ویژگی های پنج شیوه پیشنهادی توماس کی.دبلیو.برای حل تعارض عبارتند از:
1- رقابت: سبکی که در آن فرد دنبال اهداف وعلایق خویش بدون توجه به دیگران است. ویژگیهای این روش این است که:
ایجاد شرایط برد – باخت
استفاده از رقابت و پیشی گرفتن از یکدیگر
استفاده از بازی قدرت برای دست یابی به نتایج
اجبار به فرمانبرداری
2- گذشت یا تسلیم: این سبک نقطه مقابل رقابت‌است. فرد از علایق و اهداف خویش جهت‌تحقق اهداف و ارضای نیازهای‌دیگران‌صرفنظر و چشم‌پوشی میکند. ویژگی مهم‌این روش:
تسلیم شدن
فرمانبرداری وحاضرخدمتی
3- اجتناب: زمانی که فرد نه علایق و اهداف خودرا دنبال میکند نه علایق و اهداف دیگران را،و بیشتر
